执行的关键因素：建立运营型文化
相信大家都听说过这样一句话：思考并不能使我们养成一种新的实践方式，而具体的实践却可以帮助我们形成一种新的思维方式。要想通过具体实践形成一种新的思维方式，首先你必须真正理解“文化”一词的含义。从根本上来说，一个组织的文化就是其成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。许多决定改变一个组织文化的人通常首先会考虑到要改变该组织中的价值观念。这种观点是完全错误的。价值观是组织当中一些基本的原则和标准，比如说诚信或对客户的尊重，这些可能需要被强化，但它们很少需要被改变。当人们，特别是企业的高级员工，违反了公司某些基本价值观的时候，领导者就会公开地对这些违反者进行惩罚，否则就说明领导者本人缺乏必要的情感强度。能够影响到组织具体行为的信念可能更需要变革。这些信念的形成因素有很多，比如说人们所接受的培训、他们个人的经历、他们对公司未来的理解以及他们对领导者言行的观察等等。只有当这些因素发生变化，从而使人们相信自己以前的观察和观点是错误的时候，他们的行为才会发生真正的变化。比如说，如果一个组织中的人们相信自己所处的是一个毫无前途的正在走向衰落的行业，他们就不会投入更多的时间和精力来谋求在这个行业中的发展。如果他们相信许多在工作业绩上不如自己的人却得到了和自己一样的奖励，他们就不会有动力做出更大的成绩。
迪克·布朗在EDS 的主要任务之一就是通过改变人们的信念和行为来改变整个组织的文化。在2000 年举行的一次公司高级领导层会议上，他要求人们总结出在过去五年的时间里一直在公司占主导地位的信念，以及公司需要在今后五年的时间里建立和接受的新的信念。通过一番讨论之后，各小组最后给出了下面的列表：
EOS 传统的信：我们是一家商品公司。EDS 所处的计算机服务外包业是一个增长缓慢，而且发展达到饱和状态的行业，该行业的竞争非常激烈，各企业之间所提供的服务具有很高程度的趋同性，从而导致大家的边际利润都很低。我们无法扩大自己的市场份额。作为一个商晶行业中的最大玩家，EDS 恨难实现较大的利润增长。利润总是与收入成正比。如果EOS 能得到更多的业务，它就能实现更高的利润。(这种信念必将导致对资源的错误分配。)每位领导都拥有所有的资源——关键是控制。每个部门都拥有绝对的自治权。(这种信念使得部门之间的合作变得几乎不可能。)同事就是竞争对手。(和上一条信念一样，把自己的同事看成竞争对手是整个组织成功的一个巨大障碍。内部的竞争有时甚至可能带来毁灭性的结果。你的战场应当是市场，而非隔壁的办公室。团队协作的关键就是要开诚布公地彼此分享资源，这是企业在市场竞争中胜出对手的关键所在。)人们普遍缺乏责任感。(“这不能怪我。”)我们比自己的客户更了解自己的产品和服务。我们的员工能够告诉客户他们需要什么样的解决方察。(这使得EDS 的服务人员不能真正倾听和重视客户的问题和需要。)
新的EDS 信念：我们能够以比市场更快的速度发展----如果资金利用更加有效的话；这种发展将能够给我们带来更多的利润。我们能够以年为单位来提高自己的生产力。我们应当以客户的满意为己任。我们需要提供更优秀的服务。协作是成功的关键。每个人都应当确立明确的责任意识。我们更加重视客户的意见。
最后，第二张列表成为企业全体成员进行态度改进的日程表。 一旦转变为实际行动，信念就直接表现成了行为，而行为又会导致具体的结果。从这一角度来说，行为又可以被看成是思想与实际的具体连接点。在讨论行为的时候，我们实际上是在更多地讨论整体的行为规范，而非个体的行为特点。我们讨论的是公司大多数员工所接受和期待的行为方式，有些人将其称为“工作规范”。这些规范将直接影响到一个公司形成自己竞争优势的能力。
