七天首席运行官访谈录（二）

 　　《首席人才官》：公司的理念是完美的，但是现实中，这些锻炼时间并不太长的店长不免还是会出现领导力的问题，如何定义员工的开心？

　　张韧：我们有很多机制来保障。比如我们一直强调的快乐自主，有很多渠道能反应出员工的工作状态，比如，员工有快乐营，有文化特使和会员的及时反馈，通过这些线索，我们很容易看到一个店的经营管理水平。一旦发现管理不到位之处，我们就会有督导来进行处理。换句话说，我们的所谓控制或者管理不是依靠大集团来进行的，而是分拆成几条线，比如，员工线、HR线和稽核督导线来进行。
《首席人才官》：从考评上看，新增城市的店长的绩效考核和成熟店的差异是什么？
张韧：是有区别的，新店我们会更在意他们如何吸引会员，如何把房间住满，而成熟店更多的是持续创造效益。但考核不是我们的目的，一个店的经营管理水平直接反应在店长的收入上。有的店长可以一年拿到几十万的奖金，而有的店长会被扣成负数。这种结果导向的考核方式还是非常有效的。
《首席人才官》：目前看来，成功的店长通常具备哪些特质？
张韧：首先他们知道自己是企业的经营者，有责任心，会带团队。我们说，店长是最会赚钱的人，为公司、为团队、为自己，这是我们对他们的定位。只要了解了公司的文化，了解市场，懂得带团队，平衡好几方面利益就会有很好的收益。

　　《首席人才官》：这些更多是直营店的管理模式，从向二三线城市扩张的角度看，加盟店的作用也不能忽视。
张韧：传统的加盟对我们来说纯粹是销售行为，我们要把企业的理念卖给个人，让他们自己找店面进行投资。但是从今年开始，我们也在尝试让原来的直营店自己成立公司，自己找店，建完后再卖给集团。这可以更多地调动分公司的积极性，让有能力的人在我们的平台上发挥更大的价值。我们负责进行资源调配，让员工有机会创业。最近我们已经有几个高星店长，公司贷款给他们成立了管理店。按照这个思路，到明年底，我们管理店和直营店比例会是1∶1，未来的管理店会远远多于直营店，实现更快速的扩张，这也是我们的发展方向。
《首席人才官》：经营管理加盟店的回报和直营店是很不一样的。
张韧：管理店的店长就是老板，公司给出低息贷款，所有的回报都是他们自己的，而直营店的店长还是拿一部分工资，再拿一部分奖金的。
差异化复制
《首席人才官》：在扩张期，企业遭遇的最大的管理挑战是什么？
张韧：是人。如何找到这些合适的人，让他们理解企业的文化，之后进行复制，这对我们来说是快速发展的最大挑战。企业要快速发展，必须有人作支撑。而且很多时候，新的店长不懂得如何更好的管理团队，手法粗暴，缺乏技巧，这些都会出现一些问题。
《首席人才官》：企业的核心是文化，7天在快速复制，文化应该如何提炼才能保证不被稀释或者扭曲？
张韧：我们是一家充分授权的企业，而一些店长在遇到问题的时候习惯于等领导。在7天，我们没有老板，每个人都要学会自动自发、不等不靠地去工作，自己作决定，自己作老板，不能有打工的心态。
《首席人才官》：面对未来的1800家店面，总部要处理很多分公司的琐事，是否有这样的能力做到这些？
张韧：我们把问题分解到分店，所以才能够让企业的发展不出现瓶颈。我们甚至没有进行区域的划分，在一定的范围内会有民选的店长做出一些协调工作，但他们不是专职的。这就像云计算一样，一部分云出现问题并不会影响整体的系统。而传统的零售管理是将问题集中在总部，一旦总部瘫痪，分区就瘫痪了。
《首席人才官》：就单店来说，如何让他们之间分享好的管理方式，以实现更大范围的赢利？
张韧：我们没有特别强调那种优秀管理的宣导或者分享。激励做好，渠道畅通后，剩下的事情就要靠店长自己去寻找。在7天，每个月的报表大家都可以透明地看到，别人可以拿到高额的奖金，而你拿不到，还用总部的人告诉你怎么做吗？赚钱是自己的事情，他们应该可以通过私下沟通寻求别人的支持和帮助。
《首席人才官》：对于未来的扩张来说，7天是否已经准备了良好的复制体系？
张韧：成熟是相对的，在发展中，我们还有很多内容需要完善。我们要关注的是，如何激励员工在各自的岗位上发挥自身价值。而且，激励是个长期的工作，比如那些有了一定工作年限的同事，如何让他们保有奋斗激情？这也是每个企业都要面对的。