组织结构的七宗罪（二）

　　3.饼状 
它和竖井的关系最近，而且最有可能用来加强竖井模式。以饼状改进竖井的组织理念只有死路一条。每一层饼都是组织的一个层级。组织结构图中的层级越多，或者说，饼越多，组织越朦肿、行动越缓慢。对于沟通与决策来说，每一层饼都是一个过滤器，或是障碍物。 
层级众多的竖井式组织是为稳定的状态而设计的。它行动缓慢，反对冒险，非常麻烦。在很多国家，这种组织被称作政府机关。 
4.洞穴 
如果你把饼放在竖井之间，就出现了洞穴式的结构。经理们被困在两个竖井之间。上面是更高层的经理，下面是地板。更底层的主管们在地板之下活动。经理们观望着外面世界的影子从洞穴入口处闪过。在洞穴里，责任是有限的，沟通是有限的，对外边真实情况的了解也是有限的。 
组织设计必须炸掉洞穴，炸飞穴居者的思维。这能使责任明确，沟通顺畅，决策得当，并使外边的真实情况得到了解。 
5.矩阵组织 
它意味着对传统层级式的修正。传统组织总是有很多的竖井和饼层，很多的命令与控制级别。有些矩阵组织的成功似乎很简单，他们只是把原先简单的命令与控制复杂化。这就好像节食者问他的医生，他该在饭前还是饭后吃规定的食物。并不是每个人都能理解:矩阵应该窄一些、简单一些，能够代替传统性组织，而不是再往上面增加负担。 
一个传统的寿险公司转变成了七个维度的矩阵结构。有的组织单元要面对产品、地域、顾客(按类型分)、顾客(按字母顺序分)、功能、渠道和行业。 
爱因斯坦可能能用7种维度想，7种维度做。但是我们大多数人超过2种就有点晕。即便只有两种，在现实中，我们的忠诚和投入总是会向矩阵的一边倾斜。在矩阵组织的一片含糊中，我们希望着确定性。如果要做矩阵结构，记住一定要尽量简化，不要乱作决定，不要什么都想要一点。 
6.虚拟组织 
这是为了、修正正式的组织结构。在这种模式中，组织结构图被抛到一边。组织强调，每个人都工作在灵活、没有层级、自己组织的团队里。理论上，这是一种高投入、高参与，以及高度灵活的工作环境。如果公司不大，成员之间极度信任，这种模式是可行的。四五个人在新创企业里一起工作当然不需要组织结构图。但是在更大的组织中，明确性是必需的，谁做什么，有什么资源，该有什么成果，这些一点也不能含糊。 
虚拟组织模式会恶化矩阵组织的缺点:模糊责任，让人们能寻到藏身之所。