组织结构的七宗罪（三）

　　7.组织圣经 
一种致命的东西。一旦经理可以立即从抽屉里生产出一打一打的组织结构图，或是在电脑屏幕上进行上亿次的重复，请保持怀疑态度。一家私有公用设施公司曾有过山一样高的组织结构图，和生产手册并排放在书架上。它成了官僚主义的天堂，顾客的地狱。图中的每一部分都代表一个王国，被每一个国王和王后充满嫉妒地看守着。结果是过量的本位思维:重中之重成了保护和扩大每个王国的地盘。 
领导者忘记了，除了结构，还有其他的手段可以控制组织:文化、奖励，测量系统、普通的技能，都可以平衡，或是补充己嵌入到组织结构图中的正式控制层级。 
组织结构图的问题并没有放之四海而皆准的解决之道。没有一个结构图可以适合所有的组织。一般来说，你最该做的，就是画好之后把它抛开。绘制组织结构图的过程可以迫使管理层关注3个关键的组织决策:谁该取得什么成就(责任);组织的资源将如何进行集中与控制;谁该和谁合作? 
实施新的组织结构，同样是一个大好的机会，可以重新建立和每个人的心理契约。新的组织应该安排一系列有计划、有目的的谈话，谈一谈管理者与被管理者都希望在新角色中取得什么成果，什么是他们最佳的合作方式。 
如果做得好，重组的过程可以让公司重新振奋，重新调整自己的重点。如果做不好，缺乏安稳的状态与办公室政治会降低组织的士气。大多数有效重组的核心是速度、简单，和明确的选择。不过，世界如此复杂多变，说起来总比做起来容易。