如何对企业集团管理进行规范（一）

　　近年来，企业集团发展很快，已成为经济发展的生力军。但在发展过程中，还有很多不完善的地方，如组织结构不健全，领导制度不适应市场需求，成员之间联系松散，集团功能单一等。如何对企业集团管理进行规范？应从以下几个方面入手。

　　一、企业集团管理应完善企业集团组织结构

　　企业集团是一个具有核心层、紧密层、半紧密层和松散层等不同层次的经济组织。核心层企业即集团母公司，是企业集团的母体，它由一个实力雄厚的大中型骨干企业充任，具有独立的法人资格。对于纵向持股形成的企业集团来说，核心层的地位相当于控股公司。紧密层企业由被控股的企业组成，也可以是核心企业投资新建或购买的企业。它与核心企业有内在的经济技术联系，虽然具有独立的法人资格，实行独立核算，但可以与核心企业合并会计报表，一本帐对外。半紧密层企业由被参股或者核心企业参与部分投资的企业组成。松散层企业一般与核心企业具有固定的协作关系，通过契约形式进行经济技术等方面的联合。只有具备核心层、紧密层、半紧密层和松散层，起码具备核心层和紧密层两个层次的法人联合体，才是规范的企业集团。因此，由一个企业和翻牌组建的“企业集团”，必须通过“自己下蛋”、技术入股、兼并联合和购买等多种形式，逐步形成企业集团规范的层次组织结构。

　　二、企业集团管理应建立企业集团领导体制

　　企业集团的领导体制，是指企业集团领导组织的制度模式与领导方式。它包括集团公司领导体制和集团内部领导体制两个层次。依据《公司法》的要求，集团公司制企业应实行股东会--董事会--总经理领导制度，它由四种机构组成，即权力机构（股东大会）、决策机构（董事会）、监督机构（监事会）和执行机构（总经理）。董事会一般由股东推选的受托人和集团各成员企业的法人代表组成，行使集团公司的法人财产权。董事会推选并任命集团公司的经理人员，授予集团公司的企业经营权。集团公司的领导机构即为企业集团本身的领导机构，各职能部门也不必另外分设，一般采用一套班子。在企业集团内部，对于拥有独立法人地位，但由集团公司拥有全部股权的全资子公司，则由集团公司委托子公司董事会或经理人员，按照统一决策实施经营管理。对于集团公司只拥有部分股权、具备法人地位的控股子公司和参股子公司，集团公司董事会将依持股比例委任直派董事参加其董事会工作。企业集团管理对于松散层成员企业，集团公司一般通过契约形式进行间接控制。

　　三、企业集团管理应强化企业集团联结纽带

　　联结纽带人强壮与否，关系到企业集团的核心层能否对其他层次的有效控制和带动。现有企业集团内部的联结纽带有生产、技术和经营等多种形式，大都比较松散，难以形成集团内部的凝聚力和向心力。因此，必须通过在集团成员之间建立起以资产联结为主要内容的联结纽带，使其成为互相依赖、利益共享、风险共担的利益共同体。根据《公司法》的有关规定，要逐步把集团核心企业改造为股份有限公司或有限责任公司，并通过向紧密层企业用有形资产和无形资产投资入股等形式，逐步将其改造为核心企业的全资子公司或控股公司。对达不到控股的集团成员，可将其纳入集团的半紧密层企业。从而，使企业集团建立在股份制基础之上，成为以资产为主要纽带，具有多层次、联结紧密的经济组织，以统一集团的经营思想、经营战略和发展规划，协调一致的开展工作。

　　四、企业集团管理应实行企业集团多角经营

　　目前，多数集团成员是单一的生产经营企业，大都采用单兵作战方式，难以适应社会化大生产的要求。随着科学技术的飞速发展和市场竞争的日趋激烈，仅靠相关生产的联合，如果没有科研、商贸和金融的介入，必然使企业集团步入困境而难以自拔。因此，必须以商贸为龙头，建立一支能征善战的营销队伍，争取国家赋予外贸进出口经营自主权，积极抢占国内外两个市场，实施大营销战略；以科技为先导，吸收科研单位、大专院校参加集团，组建企业集团技术开发中心，努力提高集团科技开发能力，实施科技兴企战略；以金融为支撑，组建企业集团财务中心，吸收银行加入集团，增强集团的投融资功能，实施产业--金融一体化战略；以生产为主体，加强原料基地建设，搞好专业协作分工，实施战略供应链发展战略。从而，逐步把企业集团建成一个集科研、金融、生产、营销于一体的比较完善的企业管理组织。

　　五、企业集团管理应发挥企业集团中心作用

　　通过加强对企业集团的改组改造，完善企业集团的内部经营机制，逐步使企业集团形成五个中心的综合职能。第一，集团公司对紧密层企业资金实行统一调剂使用，按国家有关规定对其资产进行转让、租赁、拍卖等处理，并自行决定投资办厂、兼并或购买其他企业，形成投资中心。第二，集团公司自行决定核心企业内部和紧密层企业的组织结构、管理体制、人员编制、干部任免和工资奖金分配形式，形成管理中心。第三，集团公司对集团主导产品的生产、销售、外贸进行统一的经营管理。同时，组织安排集团内部物资调剂和资金融通，搞好分工协作，形成经营中心。第四，制定集团主导产品的开发规划，组织技术论证，对新产品、新工艺、新技术、新设备的开发应用搞好组织实施工作，形成科研中心。第五，集团公司为集团各成员企业培训员工，提供信息，搞好设备维护，创造良好的内部环境，提供综合配套的系统服务，形成综合服务中心。

　　六、企业集团管理应完善企业集团内部管理

　　随着市场经济的发展，企业集团成员企业之间联系扭带的变化和母子公司产权关系的形成，企业集团的内部管理应从工厂管理向公司管理转变，实行民主管理，正确处理集权与分权的关系，调动各管理层和各级员工的积极性；从生产经营管理向资本经营管理转变，通过吸股引资、兼并重组、裂变聚合、合理投入和多角经营等方式、方法，实现资本的保值增值；从传统管理向现代化管理转变，实行现代信息化管理和控制，采用运筹学、控制论和系统工程等现代理论和方法，使企业集团管理走向科学化、现代化；从封闭管理向开放管理转变，采用国际质量标准和管理  标准，争取产品、环保和安全等方面的国际认证，争创产品国际名牌，按国际规范进行集团管理，以逐步适应国内外市场竞争的需求，发挥最佳管理效应。