如何对企业集团管理进行规范（二）
企业集团化发展格局如何构建和强化？
围绕企业集团化管理与发展问题，就一些完善企业集团化的工作进行部署。这标志着公司企业集团化建设已进入实质性运转阶段，这也是集团公司向更高水平迈进的新起点。为加快企业集团化发展进程，我们在发展战略、机构设置、人事调整、工作机制等方面都开始向企业集团化管理模式过渡。当前，公司上下准确把握企业集团化的发展战略、方向和基本思路，进一步统一思想，形成共识，是顺利推进各项工作的重要条件。因此，我就企业集团化发展问题讲一些意见。
一、企业集团化发展是一条必由之路，要坚定不移地向前推进
最近一个时期，不论是外部的市场环境，还是企业内部的经营状况都发生了积极变化。在这次经济危机中，尽管我们遭受一些经济损失，在一定程度上延缓了发展速度，但我们顶住了市场波动的冲击，渡过难关。此时，我一直在反思总结我们应对危机的经验教训，也一直在思考如何居安思危的问题。因为市场经济的周期波动是一个必然规律，渡过这次危机，并不意味着今后的发展就一路坦途，高枕无忧了。对这个问题，我们经过反复思考和分析，得出一个基本结论，这就是：要使我们企业持续发展，在更高、更强的竞争领域占有一席之地，必须走企业集团化的发展道路。
一是企业集团化发展是提升企业竞争力的成功经验。
纵观当今世界500强和国内知名企业崛起的历程，企业集团化发展是其通用做法和共同特点，企业集团化战略是企业迅速壮大的黄金定律。我们要建设“百年津西”、打造百年基业，为干部员工提供持久、广阔的创业平台，企业集团化发展道路是我们的战略选择。而且，经过多年的积累探索和渐进发展，实现企业集团化的时机和条件已经成熟。近几年，随着企业实力的增强和经营领域的拓展，加上上市公司的规范和要求，企业集团化发展的框架日趋完善，企业集团化管理的思路逐步清晰起来。到今年底明年初，我们将实现1000万吨的生产规模，向打造“全国最大、世界一流型钢生产基地”的目标顺利推进。有了这个基础，就为我们今后一个时期内做好产业链的延伸，如在上游加强对矿山的控股，在下游继续延伸型钢系列产品，包括建设钢板桩项目提供了必要条件。作为企业集团化发展的第一步，主要任务是组建津西钢铁集团，对所有控股公司等包括佛山津西金兰、东方英丰租赁公司、正达钢铁实施集中管控，对财务、进出口、技改工程实行集团统一管理，以集中管控的优势防范和化解经营风险。这样，我们就能跨入全国钢铁行业第二梯队，综合竞争力就会得到显着提升，就能开拓更为广阔的发展空间。
二是走企业集团化之路是实现多元化发展的必然选择。
多年来，特别是经历这次经济危机后，我们越来越体会到钢铁是一个周期性长、风险大 、竞争性强的行业，仅靠钢铁一个板块难以支撑集团公司的长期稳定发展。这种战略性思考，我们不是从现在才开始的。早在2004年中国东方上市后，我们就明确公司发展的基本方向，是以钢铁为核心产业，带动其它产业多元发展，实现大而全与小而专的优势互补。这也是我们把公司名称定为中国东方集团控股有限公司的初衷。我们要形成以钢铁为核心、多元化发展的新格局，形成优势互补的产业梯队，建立防控经营风险，保障公司长期稳定运营的机制，前提是企业集团化。没有企业集团化就没有真正意义上的多元化。下一步，要在国家工商总局注册成立津西集团公司，在国内进一步扩大经营范围，为进军新的行业做准备。
三是走企业集团化之路是实现国际化运营的前提条件。
当前，世界经济一体化的进程不断加快，充分利用国际国内两种资源、两种市场，实施跨国经营已成为提高企业竞争力的必然之路。中国东方在香港成功上市，为我们的国际化发展搭建了便捷的平台。但现在看来，上市公司的潜力和优势还远没有开发出来，在国际资本的融通运营、国外矿山的入股开发、国际市场的开拓、国外先进技术和管理经验的引入等方面，还有巨大的开发利用空间。要利用这些资源发展自己，不论从法律层面，还是从企业运营规则层面，都必须借助企业集团化的优势才能实现。我们推进企业集团化发展的一个重要任务，就是将津西集团与中国东方集团控股有限公司实现境内外有效对接，以中国东方集团为中枢，实现集团公司更多企业与项目的国际化。企业发展到这一步时，竞争力、抗风险能力和创造力就将发生质的飞跃。对此，一要坚定信心，二要坚定不移，三要坚持不懈。
二、理顺工作关系，确保企业集团化管理的顺畅运行
企业集团化运营的目的是实现集团公司内部的资源共享、风险共担、优势互补，创造出“1+1>2”的整体效应。必须看到，实现企业集团化运营，不是一种简单的机构组合、一种权力的集中，而是整体的优化升级，或者说集团公司内部生产力的合理布局。我们推进企业集团化，要注重内涵与外延两个方面的提升，以各子公司的高质量，保障集团公司的高水平；要准确把握企业集团化管理与集约化经营的内在联系，使各子公司的优势得到充分发挥；要正确处理集中管控与自主创新的互动关系，实现规范化与灵活性的统一，企业集团化与多元化的统一；要充分调动集团公司与各子公司的两个积极性，凝聚促进企业发展的强大合力。通过授权经营，使集团公司内部、上下之间、相互之间不是各自为政，而是集团公司一盘棋；不是相互牵制，而是合作共赢；不是推诿扯皮，而是积极负责。目前，当务之急是把一些机构职责划分清楚，明确各种业务的办理流程，理顺工作关系，构建集团公司运营的基本框架。
