集中管理为核心的财务管理模式的构想（二）

　　三、资金集中管理的基本运作方式

　　（一）成立财务结算中心

    财务结算中心，是资金统一筹集和调配管理的具体执行机构。它主要在资金结算、融资和财务风险控制方面实现对资金的管理：

    1、结算管理。要求各二级单位只能在财务结算中心开立帐户。其他银行帐户必须办理销户。企业一切往来款项结算，必须通过财务结算中心办理。特别是收入款项，应直接汇入财务结算中心在银行开设的结算帐户，最大限度发挥集团资金"蓄水池"作用，实现一个漏斗进出资金，减少资金进出渠道太多带来的监控难度。

    2、融资管理。财务结算中心根据金额大小，统一筹集资金、统一放款。内部借款坚持有偿使用原则，借款利率参照人民银行公布的贷款利率在一定范围内浮动。

　　3、风险管理。财务结算中心的风险来自两个方面：一是二级单位经营状况恶化，偿债能力下降，结算中心形成"不良贷款"，不仅资金管理能力受到威胁，而且直接影响财务结算中心的正常运转；二是若二级企业涉及法律诉讼，法院可能冻结企业资金帐户，而二级单位使用的是结算中心的银行帐户，因此结算中心帐户有可能遭到冻结的危险。一旦形成事实，将会影响其他成员企业的资金支付，结算中心将无法正常运作。对于前者，主要靠事前信贷资格审查和对资金使用进行跟踪管理、监控的防范。第二种情况，除督促企业做好预防工作，目前所能做到的是与各开户银行协调好关系。

　　（二）严格资金贷款审批程序

　　为防止不良贷款的形成，各二级单位贷款都必须经过严格的审批程序。

    1、贷款或授信额度审批程序：企业-企业主管领导-财务结算中心-资金管理委员会（或总会计师）-总经理或董事会

    2、授信额度内贷款审批程序：企业-企业主管领导-财务结算中心-资金管理委员会（或总会计师）

    对新增贷款，从严控制，凡没有正式业务合同或贷款项目的可行性报告，又不符合集团产业发展方向的，一律不予贷款。

    当然，财务结算中心不能简单根据成员企业是否有偿还能力来决定是否发放贷款，而应更多地体现集团决策的意图，服务于集团的总目标和战略安排。这样财务结算中心就容易出现不良贷款，有时甚至出现不良贷款占较大比例的现象，以致影响财务结算中心的正常运转。因此对财务结算中心业绩的考核也不能简单的以节省财务费用的多少来衡量，而必须同时根据财务结算中心对集团控制和决策的支持程度和水平，集团资金规模优势是否得以充分发挥来评价。

    （三）资金集中管理的监控体系

    为保证资金集中管理目标的顺利实现，构建事前、事中、事后三层次监控体系。

    1、事前控制

    主要是通过年度资金计划的审批程序来实现。结合财务预算，要求企业编制下一年度的资金运用和需求计划，报结算中心和资金管理委员会审核审批，对不合理的资金支付和需求一概不予批准。

    2、事中监督

    主要是通过委派所属二级及以下单位的财务负责人或财务科长来实现。集团公司确定财务下管一级制度，各企业财务负责人或财务科长由集团聘任或解聘，委派的财务负责人或财务科长隶属集团财务处，业务接受领导监督，从而使他们能在企业财务管理中，发挥财务监督作用，维护集团的利益。

    3、事后监督

　　定期进行财务分析，及时发现企业生产经营和财务运作中存在的问题，寻找好的对策，提供好的建议，促进管理水平的提高。另一方面要开展经营者离任审计和经济效益审计。对资金使用的效益进行客观、公正评价，明确经营者对资金使用效益所担负的责任，督促企业不断提高管理水平，也为下一步的资金管理提供建设性意见。