约翰?奈斯比特：资本运营及并购
放眼世界，纵观各国经济的发展，在90年代，无论是世界经济还是中国经济的主旋律皆是经济重组。具体说来，就是组建大企业集团，以增强国际竞争力。这一世界经济发展的现实，再一次使人们认识到，实施以优势企业为核心，以资产联合为纽带，旨在建立起具有市场竞争力的现代企业联合体的战略性举措和系统工程，即大企业战略，是各国经济发展的必由之路。因为，对现代大工业而言，规模效益越来越成为竞争的主要手段。产品的质量、产品的成本，特别是产品的价格、性能等都要在规模效益上找出路。严峻的事实一再说明，一国的市场活动也往往是以具有规模经济效应厂商之间的垄断竞争形式为主导地位的。竞争层次越高，范围越大，则规模经济的正效应也越强。然而，这决不意味着简单地从数量和经营范围上一味求大，而是从质量和效益上追求大。道理很简单，因为经济规模从不意味着规模经济更不等于规模经济。经济规模注重的是聚合效应，崇尚的是规模的大小，而规模经济强调的是适度规模、有效规模、能显示出优势即整体竞争力的规模，能保证谋求利润最大化的规模。这种态势当然不是越大越经济，也不是越小越经济。显赫一时的日资大百货企业八佰伴的破产，具有世界第十一大经济体之称的韩国经济陷入艰难困境，究其原因，固然是内外诸多因素并发所致，然而其根本原因不能不说是一味地扩张，对大企业的规模由推崇发展到迷信的结果。国内外企业并购重组的实践使人们更加清醒地认识到成也规模、败也规模的含义所在。在这个背景下，未来学家约翰•奈斯比特提出了他的资本运营及并购思想。
解决资金的难题
在企业经营管理、竞争管理中，资金紧张已成为首当其冲的制约因素，如何克服、解决这一问题，是摆在竞争企业面前的一项重要课题。解决资金问题的方法很多，举债经营不失为一个好的选择。
众所周知，企业资金紧张，一方面是受国家宏观政策的影响，另一方面也有企业自身的原因，如资金使用不合理，对外欠款较多，资金周转慢，资金使用效益差等。在这种情况下，企业若不树立超前意识，不在资金问题上多动动脑子、想想办法，不在资金上做一些深层次的文章，企业只会陷于难以自拔的境地。企业要发展、要生存，资金不足，怎么办?从银行、从社会、从国外借入资金，搞举债经营。然而，有些民营企业家在解决资金问题上思想观念陈旧、僵化，目光狭窄、短浅，一提到资金就头痛、就动摇、就失去发展信心，只会拘泥于无债经营、无债上项目、无债发展的旧框框、老圈子里。市场经济是竞争经济，优胜劣汰。资金是企业的血液，市场竞争越激烈，越需要企业有足够的资金。谁争取到资金多，谁的企业就有活力、有竞争力。国内外许多大企业的实践证明，走举债经营的路子，是推动企业发展的成功之路。例如：蜚声海外的香港船王包玉刚，50年代从一条旧船起家，第二年以这条旧船做抵押，借钱购入第二条船，第三年以第二条船做抵押，借钱购入第三条船。接着，用日本银行70％的造船贷款开始在日本投资造船，而他那30％的资金也是由香港汇丰银行提供的。就这样，到80年代，已成为拥有1800万吨运量的大型远洋船舶企业。这是举债经营的一个成功典范。
搞举债经营、举债上项目，需要有一种现代企业领袖的胆识和气魄。 “既无外债、又无内债、无债一身轻”的小农思想、小农意识必须打破。市场经济形势下，企业不举债经营，在竞争面前，只能是自我束缚，被动挨打、应付，更谈不上发展了。因此，作为一个民营企业家，要用市场眼光正确认识举债经营的重要意义，在解决资金问题上要敢于借钱，敢于自我加压。当然，借了钱，举了债，并不意味着万事大吉，还要合理、灵活运用，善于经营，把资金用在刀刃上，用在企业发展上。“借鸡生蛋，贷钱生财”，这是干大事、创大业的具体表现。
不过，以为举债经营是“免费的午餐”是十分错误的。那种赚得了钱就还，赚不了钱就赖的思想，只会使企业的融资渠道更加困难。而这种“无赖”心理不属于我们所讨论的资本营运范畴。
并购中的原则
约翰．奈斯比特在研究了众多的并购案例后发现，人们比较推崇低成本扩张方式。例如，无偿划拨式、自愿联合式、无形资产控股式、企业托管式、承债收购式、租买式、产权置换式、杠杆收购式、股票发行上市式、联合参股式、定金收购式、项目并购式等等。所有这些方式，相对于全额收购方式来说，直接动用资金较少或者“一分不动”，就可以实现并购目的，很为一些企业人士着迷。
然而，上述种种所谓低成本扩张方式，其成本必须从整体上看、从长期来看、从最终效益上看。许多并购案例看起来投入很少，其实是背巨额债务和无底的开支负担。这些并购行为，与其说是扩大了企业实力，莫如说是被套住。过去10年内，欧洲发生的30起大规模并购案中，有12起失败，并购回报小于并购成本，就是例证。
因此，为了真正实现低成本扩张，除了应防止无目的地扩张和盲目多元化并购等行为外，必须了解三条并购成本原则。
完全成本原则。所谓完全成本应包括并购所发生的直接成本和间接成本。直接成本是指并购直接支付的费用，间接成本包括并购过程所发生的一切费用。
比如债务成本，在承债收购、杠杆收购和租买收购等情况下，开始可能并不实际支付收购费用，但是必须为未来的债务逐期支付本息；借用银行抵押贷款进行收购，也要背上偿付未来归还本息的包袱；租买将来也是要付租金的。如某地拍卖小企业，总资产为1500万元，拍卖底价才5万元，但负债却达1495万元。收购者可能眼下只付5万元就可以入主该企业，但日后平均每个月至少要支付60万元的利息。
又如交易成本，交购过程中所发生的搜寻、策划、谈判、文本制定、资产评估、法律鉴定、公证等中介费用都不可或缺；发行股票，还需要支付申请费、承销费等。
还有改组改制成本，收购或资产置换成功以及托管等情况下，就要派遣人员进驻，要安置原有领导班子，要安置富余人员，要剥离非经营性资产，要淘汰无效设备，要进行人员培训，要建立新的董事会和经理班子，这些都需要费用。更名成本，并购成功后还有重新注册费、工商管理费、土地转让费、公告费等等。
长期成本原则。并购行为不仅要关心并购当时的短期成本，也要关心长期成本。所谓长期成本，拿经济学的原理来说，就是并购后，企业各个短期成本合成的长期费用趋势。长期成本有几个基本的趋势：一是各个短期成本最低，长期成本才能最低；二是从长期看，一切生产要素都是可调整的，当各种生产要素组合调整到最低状态时，长期成本才会最低，调整得越充分，成本越低；三是企业规模在扩大到一定点之前时，会出现规模成本递增和规模收益递增，当规模扩张到一定点之后，就会出现规模成本递增和规模收益递减。并购活动完成企业更名后，并购并没有结束，如果不继续注入资金，并购就会马上失败。
为了使被并购企业立即运行起来，还要支付启动资金或开办费，用于新企业的流动资金或开办费用；为了新企业打开市场，必须增加市场调研费、广告费、网点设置费等；管理费用，既包括新企业的生产、技术、人员、财务管理支出，也包括因总企业管理链条的加长而加大管理的成本。新企业可能会发行债券或借入银行贷款以筹集资金，也要支付新的债务本息和财务成本。
由于长期成本是动态的，新注入的资金与被并购的企业资产、设备、人员相互结合能否达到预期的优化目的，此次并购行为能否使总企业规模达到最优点，就关系到长期成本是否最低。不少企业不管自己的规模是否已超过规模临界点，不管并购后市场容量的限制，盲目扩张，结果导致长期成本不断上升，规模收益递减。
相对成本原则。并购活动不能仅仅计算绝对成本，还应该计算相对成本。绝对成本是指并购活动发生的实际费用，相对成本是指并购绝对费用相对于其他投资和未来收益而言的相对大小。
这里有几个衡量方式：
1．机会成本大小。所谓机会成本是指因经营某个项目而放弃在最有效的方面使用资源所造成的损失。一项并购活动所发生的机会成本不仅包括并购活动中的实际费用，还包括因这些费用支出而放弃其他项目投资而减少的收益，即机会成本=并购实际费用+投资于其他项目的收益。
2．相对于未来收益情况下，并购费用的相对大小。例如，两项并购项目，目标资产是100万元，其中一项并购活动，绝对成本可能很低，总计费用80万元，但是其预期市场赢利率仅仅5%；另一项并购活动绝对成本可能较高，总计费用100万元，但是预期赢利率可能达到1 5%。按未来总产值成本率计算，前一项产值成本率为94%，后一项为87%，显然，这是一个并购战略的选择。
3．利用发行股票或股票上市进行资本扩张，是低成本扩张的一种特例。目前不少企业和主管部门，热衷于股票上市圈钱，企图一本万利，实在是一种短视行为。上市而不改制，或圈来钱没有合适的投资项目，那么，相对于未来的支付股息压力而言，从股市上圈来的钱，就很难讲是一种较低成本。实际上，目前我国一些上市企业正面对着这种相对高成本扩张的压力，尴尬难言。正如美国罗伯特•库恩博士所言：“大的并不一定总是好的。有时无限制地扩大企业规模，反而会限制企业的效益。”
并购模式
一般地说，从并购者的角度观察问题，凡是一项并购任务的完成，就预示着并购者完成了某种战略目的。综观全球企业并购，特别是西方国家的企业并购活动，大体上有以下几种企业并购战略的模式。这是针对不同的企业的。
1．市场进入模式
市场进入模式的选择取决于下述一些重要因素：企业的市场水平；在新开发区进行投资的最初风险；对组织增长来说，组织资源的适应性；具备何种获取潜在增加值的能力；进入的速度优势等等。
下面对这些因素略作分析：
倘若收购企业在目标市场上的竞争力水平较高，并存在着过剩的组织资源，那么再投入新的生产能力即采取组织成长的方式的话，必然会受到现有生产者的种种报复。在这种情况之下，兼并一家现存公司将会减少报复的风险，可能不失为一个较佳选择。应当注意到，新建一家公司，比收购一家正在运营的公司会带来更大的风险，这在新开发区进行投资建厂上尤为突出。诚然，新建立的企业，有可能避免并购带来的管理问题。
然而，倘若一家收购公司在目标市场上尚不具备有效的竞争所必须的资源及能力，那么它就只能是通过对被合并企业的收购或者采取战略联盟，才能最终获取这些资源与能力。一家收购企业从所进入的新市场获取增加值能力的大小，决定于它进入市场所采取的是何种方式。通过组织成长方式进入目标市场，那么，收购公司得到增加值的能力便会最大。在这一点上，它比收购公司与被收购公司结成战略联盟或与被收购企业进行合资经营要容易得多。
就市场进入速度的优势而言，企业收购是进入新市场的最为迅速的手段。但是，由于收购公司不得不支付被收购公司现有股东权益，因此，收购必然会导致更高的费用。所以，进入市场的战略模式选择，应当建立在上述各项因素的详细评估基础之上。
2．收购战略模式
一家公司做出的战略选择，可以表明这家公司选择的收购战略类型和被收购企业的基本情况。收购公司选择的收购战略类型主要有三种：
一种是市场渗透型战略。该战略表明收购的目标企业，即被收购企业出售同样的产品。这意味着将进行一场横向收购。随着市场的不断扩展，跨国收购将使目标企业成为收购企业现有产品的一种销售渠道。第二种是产品扩展型收购。这种收购战略类型选择中，被收购企业出售互补性产品，因此合并后增加的产品可以在原有的市场出售。第三种是多元化战略。在这种战略中，作为混合合并的目标企业与现有企业的业务毫无联系。以下是前两种战略的案例研究：
格林•金公司于1992年以1.04亿英镑的价格提出收购同类型的酿酒商莫兰德公司。GK公司的收购战略是使其变成英国南部最大的酿酒商。当时GK公司在伦敦南部和西部经营，莫兰德公司在泰晤土山谷经营。因此，这两家公司是一种区域性互补经营的公司。GK公司当时声称，此举会在两家公司之间形成一种合理的地区布局。收购将在产品种类、营销及供应品的购买方面十分有利。原因在于，GK公司与莫兰德公司具有互补的啤酒商标，GK公司希望在莫兰德公司周围出售自己牌子的啤酒，这将在莫兰德公司的区域内部增加产品种类。GK公司预计收购莫兰德公司后，每年可以增加250万英镑的超额利润，该公司将把它用来作为增加的集团股东的收益。
上述案例的成功是选择横向收购战略的结果。
在企业并购中，约翰•奈斯比特认为最重要的是企业的两个价值链——本公司的价值链和被收购企业的价值链。当着手两个价值链重组来创造出新的竞争优势或者改善合并后企业的竞争优势时，就会领悟到从合并派生出的参与综合症。重组过程涉及改变一家或者两家企业的价值链，改变价值链相应地需要涉及改变两家企业的组织结构。完成合并的难易程度取决于企业组织的政治和文化程度。
从战略角度进行考察，不同类型的价值链即价值创造逻辑势必导致不同类型的收购。收购企业和被收购企业的价值链重组方法都是依赖这个逻辑基础。换句话说，对收购战略的价值链分析即是将企业的包括政治和文化程度在内的组织结构元素转化成流动的价值创造逻辑即价值链来分析。例如，当价值创造逻辑是指两家企业合并后达到规模经济和生产设备合理化时，这样一来，价值链的运营成本就会下降。收购企业试图将被收购企业的产品通过自己的销售网络大量出售时，被收购企业的销售成本必然会下降。
混合兼并的动力在于预期资本成本的减少。在这种情况下，企业的基础成本将下降。在某些情况下，被收购企业经营活动的某些部分将被认为是没有必要的，例如开发和设计。倘若这些活动被停止，被收购企业的包含价值链的支持在内的一些活动必然被减轻或取消。倘若收购是以财务控制和提高效率为目的，那么随着总部人员和其他中心功能部门的必要收缩，被收购企业价值链的基础元素必然会减少。
总体来讲，价值链的任何变化都将反映在收购企业的收益、成本和利润及被收购企业的投资需求之中。这些变革代表着由于收购而产生增加的现金流量形态的资源特征。并购之后若有财务综合，资本成本也将会下降。在资本成本下降方式下增加的现金流量属于一种因收购而增加的价值。为了估价增加的现金流量，收购企业需要将价值链具体分析与收益、成本和现金流量相联系起来。
资本运营理念是一种企业管理理念的创新，尤其是奈斯比特的资本运营和价值链重整的思想是对传统生产经营理念的扬弃。运用资本运营理论，可以为企业带来新的发展机遇，使企业在机遇和挑战共存的知识经济时代里得到更大的发展。
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