地理游击战

    游击公司可以在本地攻击几乎任何全国性销售的产品或服务，这是一种经典的游击战术。《商业周刊》（Business Week）、《财富》（Fortune）和《福布斯》（Forbes）都是全国知名的商业刊物，要想再推出另一种全国性商业刊物，就非常困难也非常昂贵，即使投入上千万的资金，成功的把握也很小。然而各个城市的商业刊物在蓬勃发展，1979 年地区商业刊物协会成立之时只拥有19 家成员刊物，5 年后达到了88 家。

   《克莱恩芝加哥商业报》（Crain’s Chicago Business）是个典型的成功游击战例子。这份周报于1978 年由克莱恩通讯公司（Crain Communications）开始发行，花了3 年的时间就打入了黑人阶层，目前它有4 万名订户，有令人赞叹的75％的续订率，据说税前利润率高达25％～30％。比起《商业周刊》80 万份的发行量，《克莱恩芝加哥商业报》4 万份的发行量听上去好像不算大，但是《商业周刊》在芝加哥市区只有3.6 万名订户，因此至少在芝加哥，克莱恩击败了《商业周刊》。游击队并没有改变商战中的兵力法则，而是尽量缩小战场以便赢得兵力优势。

    几乎任何行业都有生动的游击战操作。比如说银行业，几乎每个州或每个城市都有一些小银行，它们必须学习怎样同大银行竞争。在纽约市，一些像大通曼哈顿（Chase Manhattan）和花旗（Citibank）这样的大银行主导了金融领域，但一些小银行通过选择地域，也打了些漂亮的游击战，它们获胜的关键在于强调本地化运作，并且从名字开始。比如，泽西联合银行（United Jersey）和长岛信托银行（Long IslandTrust）。

    空运行业中也出现了一些游击战，有些公司成功了，更多的公司因试图扩大运营版图而失败。佛罗里达空运公司（Air Florida）和米德威公司（Midway）就是两个例子。人民航空公司（PEOPLExpress）以低价位发动游击战，后来却购进了更多的飞机，开设了更多的航线，他们以牺牲最初赖以成功的灵活性为代价，从游击战转入了侧翼战。由于人民航空公司没有资源同美国航空公司、联合航空公司、达美航空公司抗衡，它走向了坠落。