连锁+资本的成与败
中国连锁经营实战网：2010年4月9日在2010年中国连锁业顶级CEO峰会现场，中国经济性酒店第一品牌，如家酒店连锁CEO孙坚对如家酒店连锁的成功总结为“连锁+资本”的成功。事实上确实如此，如家酒店连锁是此种“连锁+资本”模式成功的代表之一。
2002年，在来自北京的全国最大的旅游综合集团企业——首都旅游集团与来自上海的全国最大的在线旅游企业携程旅行网的合作下，如家酒店连锁诞生。
如家在2002年创立初期借助携程资金之际，当年就迅速实现了盈利。创立之初，极力突出经济型酒店的运营特色，用相对低档的价格来体现相对舒适的服务。即以房务为中心，餐饮、商务服务则属配套之列；注重选址和投资控制，大多处于闹市区、商业区、改造发展区或景观优势区，同时投资者以家居、精致、简洁为目标，不用豪华材料，不造奢侈场所，不搞宴会、会议、娱乐设施，尽力避免在闹市区征地，而利用旧厂房、旧仓库、旧校舍进行改建；强化优质服务。此外，客房布置小巧温馨，凸显家的气氛。墙面以淡粉色、淡黄色为主色调，地板及室内用品与墙面相映衬。简洁实用的床头柜，以及床上用品、窗帘、装饰画的色调和图案也都透出家居的风韵情调，并提供独立卫生间、空调、电视、电话、软垫床、磁卡门锁一应俱全。
也正是这种经济型酒店模式，吸引了风投的目光，IDG、SIG、AsiaStar IT等海外风险投资先后入注。引入风险投资之后，如家门店数量从2004年的26家迅速增加到2006年的100多家。
2006年10月26日，如家在美国纳斯达克成功登陆，融资超过1亿美元，市值超过8亿美元，当日，如家的开盘价为22美元，高出发行价59.4％。在上市之后的首个交易日里，如家股票的交易量为916.711万股。以价格低廉的“经济”形象示人的经济型酒店如家，却在上市第一天就交出了一份华丽的成绩单。从零起步到第一品牌，如家只用了四年时间，而大规模成功融资使得如家进一步走向迅速扩张，目前如家已拥有500多家酒店。
对于国内经济型酒店连锁而言，大多都与资本有着不同程度的关系。2005年12月，摩根士丹以2000万美元购入莫泰168约20%股份。2006年11月，华平投资1000万美元认购7天20%股权。2006年12月，“锦江之星”所属上海锦江国际酒店集团在港上市，募资逾20亿港币。2007年7月，汉庭获得鼎晖创投、IDG-Accel中国成长基金、成为基金、北极光创投和保银资本共8500万美元海外融资。2007年8月，速8中国获得美国AetosCapital投资5000万美元。2007年9月，7天连锁获得华平投资、德意志银行、美林集团9500万美元融资。2008年1月，上海经济型酒店24K连锁获得石鼓资本4000万美元融资，1000万美元首期注资获得25%股份。2009年11月20日7天连锁在纽约股票交易所挂牌上市。
有人把资本比作“狗”或者比作“狼”，说明资本具有一个非常显著的特点，就是逐利性。而连锁概念一直是资本市场比较亲睐的对象，具有一定规模的各类连锁企业正成为风险投资者的注资乐土，从酒店连锁，到餐饮连锁、家电连锁、服装连锁、家居连锁，风险投资无处不在。连锁企业也会主动或被动的与风险投资进行接触，而连锁企业获取风险投资20%是为了发行上市，50%为了融资，100%为了企业发展需要，尤其是在风险资本进入企业后，扩张便一发不可收拾。但是许多连锁企业扩张之后，标准化管理和人力都跟不上，于是连锁企业的服务开始出现“差异化”，消费者并不能在所有的门店中享受相同质量的服务，于是连锁企业的盈利出现了问题，开店的同时不断关店，这些问题开始变得更加严重，甚至波及到企业的品牌和声誉。最终影响企业整体盈利或上市进程。以服装零售连锁ITAT为例，当风险投资以ITAT的开店数量为依据进行资金投入时，必然引发了纯粹为了数量而忽视质量的问题，导致ITAT后期开出的门店都存在先天不足和开业后盈利没有保证的状况，最终没有上市成功。
如家的成功扩张在于其解决了连锁企业最大的困难，标准化经营的问题。连锁经营的最大特点是运营标准与复制特色的体现，有了规范的门店运营标准，才能具备门店快速扩张和复制的基础。如家建立门店运营标准就是建立规范的形象标准、规范的建店、开店标准、规范的门店人员数量、商品、服务和卫生标准。正是因为形成了比较规范的连锁门店作业流程、服务流程等标准才具备了快速复制的基础。门店运营规范建立起来就解决了门店运营应当做什么的问题，接下来就是门店运营如何做的问题，此时如家运用的是复制的方式和手段，也就是门店训练体系。训练体系本质上是运营标准的输出，这就需要门店建立起系统的输出制度、输出方式和输出课程，采用集中培训、日常训练、视频资料学习等各种方式进行服务员的复制、店长的复制等。如此，如家才能在快速扩张的同时保持门店的整体运营质量不会下降。
总体上讲，资本的介入对于国内连锁行业以及其他行业来说必然是个好机会，然而，连锁企业还要看到，资本不是万能的，资本还是一把双刃剑，连锁企业在引入资本时必须谨慎。一方面，资本能助推连锁企业的快速扩张，解决资金瓶颈；另一方面，投资者的强势和投资要求往往造成连锁企业重于短期利益，偏离正常发展轨道。风险投资往往会选择包装上市以实现成功退出，而连锁企业则需要关注自身的可持续发展，在考虑是否引入风险投资时，首先要分析一下自身有没有到做大规模的发展阶段以及条件，然后再考虑是否引资，在各方面准备都已经很好且只差资金的时候是可以考虑的。否则，不当的引资或许会加速企业走向灭亡。同时，企业引入资金后，要解决标准化管理的持续和连锁人才的复制问题，避免出现连而不锁的局面，实现连锁企业可持续发展。
如家在2002年创立初期借助携程资金之际，当年就迅速实现了盈利。创立之初，极力突出经济型酒店的运营特色，用相对低档的价格来体现相对舒适的服务。即以房务为中心，餐饮、商务服务则属配套之列；注重选址和投资控制，大多处于闹市区、商业区、改造发展区或景观优势区，同时投资者以家居、精致、简洁为目标，不用豪华材料，不造奢侈场所，不搞宴会、会议、娱乐设施，尽力避免在闹市区征地，而利用旧厂房、旧仓库、旧校舍进行改建；强化优质服务。此外，客房布置小巧温馨，凸显家的气氛。墙面以淡粉色、淡黄色为主色调，地板及室内用品与墙面相映衬。简洁实用的床头柜，以及床上用品、窗帘、装饰画的色调和图案也都透出家居的风韵情调，并提供独立卫生间、空调、电视、电话、软垫床、磁卡门锁一应俱全。
也正是这种经济型酒店模式，吸引了风投的目光，IDG、SIG、AsiaStar IT等海外风险投资先后入注。引入风险投资之后，如家门店数量从2004年的26家迅速增加到2006年的100多家。
2006年10月26日，如家在美国纳斯达克成功登陆，融资超过1亿美元，市值超过8亿美元，当日，如家的开盘价为22美元，高出发行价59.4％。在上市之后的首个交易日里，如家股票的交易量为916.711万股。以价格低廉的“经济”形象示人的经济型酒店如家，却在上市第一天就交出了一份华丽的成绩单。从零起步到第一品牌，如家只用了四年时间，而大规模成功融资使得如家进一步走向迅速扩张，目前如家已拥有500多家酒店。
对于国内经济型酒店连锁而言，大多都与资本有着不同程度的关系。2005年12月，摩根士丹以2000万美元购入莫泰168约20%股份。2006年11月，华平投资1000万美元认购7天20%股权。2006年12月，“锦江之星”所属上海锦江国际酒店集团在港上市，募资逾20亿港币。2007年7月，汉庭获得鼎晖创投、IDG-Accel中国成长基金、成为基金、北极光创投和保银资本共8500万美元海外融资。2007年8月，速8中国获得美国AetosCapital投资5000万美元。2007年9月，7天连锁获得华平投资、德意志银行、美林集团9500万美元融资。2008年1月，上海经济型酒店24K连锁获得石鼓资本4000万美元融资，1000万美元首期注资获得25%股份。2009年11月20日7天连锁在纽约股票交易所挂牌上市。
有人把资本比作“狗”或者比作“狼”，说明资本具有一个非常显著的特点，就是逐利性。而连锁概念一直是资本市场比较亲睐的对象，具有一定规模的各类连锁企业正成为风险投资者的注资乐土，从酒店连锁，到餐饮连锁、家电连锁、服装连锁、家居连锁，风险投资无处不在。连锁企业也会主动或被动的与风险投资进行接触，而连锁企业获取风险投资20%是为了发行上市，50%为了融资，100%为了企业发展需要，尤其是在风险资本进入企业后，扩张便一发不可收拾。但是许多连锁企业扩张之后，标准化管理和人力都跟不上，于是连锁企业的服务开始出现“差异化”，消费者并不能在所有的门店中享受相同质量的服务，于是连锁企业的盈利出现了问题，开店的同时不断关店，这些问题开始变得更加严重，甚至波及到企业的品牌和声誉。最终影响企业整体盈利或上市进程。以服装零售连锁ITAT为例，当风险投资以ITAT的开店数量为依据进行资金投入时，必然引发了纯粹为了数量而忽视质量的问题，导致ITAT后期开出的门店都存在先天不足和开业后盈利没有保证的状况，最终没有上市成功。
如家的成功扩张在于其解决了连锁企业最大的困难，标准化经营的问题。连锁经营的最大特点是运营标准与复制特色的体现，有了规范的门店运营标准，才能具备门店快速扩张和复制的基础。如家建立门店运营标准就是建立规范的形象标准、规范的建店、开店标准、规范的门店人员数量、商品、服务和卫生标准。正是因为形成了比较规范的连锁门店作业流程、服务流程等标准才具备了快速复制的基础。门店运营规范建立起来就解决了门店运营应当做什么的问题，接下来就是门店运营如何做的问题，此时如家运用的是复制的方式和手段，也就是门店训练体系。训练体系本质上是运营标准的输出，这就需要门店建立起系统的输出制度、输出方式和输出课程，采用集中培训、日常训练、视频资料学习等各种方式进行服务员的复制、店长的复制等。如此，如家才能在快速扩张的同时保持门店的整体运营质量不会下降。
总体上讲，资本的介入对于国内连锁行业以及其他行业来说必然是个好机会，然而，连锁企业还要看到，资本不是万能的，资本还是一把双刃剑，连锁企业在引入资本时必须谨慎。一方面，资本能助推连锁企业的快速扩张，解决资金瓶颈；另一方面，投资者的强势和投资要求往往造成连锁企业重于短期利益，偏离正常发展轨道。风险投资往往会选择包装上市以实现成功退出，而连锁企业则需要关注自身的可持续发展，在考虑是否引入风险投资时，首先要分析一下自身有没有到做大规模的发展阶段以及条件，然后再考虑是否引资，在各方面准备都已经很好且只差资金的时候是可以考虑的。否则，不当的引资或许会加速企业走向灭亡。同时，企业引入资金后，要解决标准化管理的持续和连锁人才的复制问题，避免出现连而不锁的局面，实现连锁企业可持续发展。
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