将流程改革进行到底：钱皮

　　提到钱皮(James A.Champy)，人们通常把他和企业再造工程联系在一起，而且，他的名声往往落在哈默之后(两人合著《企业再造工程》一书)。其实，钱皮是自成一脉的著名管理顾问，担任大型管理咨询公司Perot System的主席，其咨询对象主要是跨国公司的高层管理人士，在全球享有威望。他还主持着美国公共广播公司商业频道的专题节目，其专栏也出现在《计算机世界》和《福布斯》等著名杂志。此外，他还是MIT的终生董事和波士顿大学法学院的监察会成员。

　　在《企业再造工程》一书之后，钱皮单独或与人合作写了好几本重要管理图书。其中1995年的《再造工程管理》(Reengineering Management)被《商业周刊》评为当年的最佳商业图书之一。今年，钱皮推出了《再造X工程》(X－Engineering)，主题是跨组织流程设计和协作所带来的机遇和挑战。

　　钱皮给X－Engineering下了一个简要定义：深入的协作性的工作。具体说，它关乎信息技术为基础的跨组织边界流程的重新设计。钱皮用X表达了再造工程的推进要扩展到公司的所有利益相关者：管理者、雇员、顾客、供应商、合作伙伴、股东，甚至竞争对手。目的是要用技术提供的能力把顾客和其他相关企业紧密联结起来，取得效率上的明显改进，并为涉及的每个人创造价值。在此顺便指出，对于许多企业出于经济压力和资本市场对财务成绩的要求使用裁员这一最简单的做法，钱皮是特别反对的。他说，这样做的结果是一半的人做双倍的工作。尽管资本市场可以看到短期的利润增长，但客户却体验到服务质量的下降，而雇员则筋疲力尽，丧失冲劲。他认为，如果改革是为了取得长久的经济效益，客户和雇员必须也从中得益。

　　尽管网络泡沫的破碎让人们对整个IT行业不抱乐观，但是，钱皮的观察和思考让他得出了有利于IT的结论。他说，再造工程在过去一直局限于企业内部，而正是以因特网技术为代表的信息革命才使得跨公司的流程再造能够实现。该书介绍的Wal－Mart，Dell，Solectron和Cisco等先进公司的实践佐证了这一观点。他还相信，在未来几年，将会有越来越多的企业联手形成网络来做一些共同的职能工作。其实，早就有这样的例子，三大汽车公司建立了一个合资采购公司面对冶金行业，共同采购原材料。道理很简单，每个公司没有必要以同样的方式处理同样的职能。在金融服务业，每个人的买卖方式几乎是一样的，各个金融公司也就无需为此设立独立的职能，一个网络就能为每个人做这些事。如果这样做，就有巨大的成功机会，因为公司就可以脱身去做最擅长的事——它们的核心能力。做最擅长的事可以使企业得到解放，让它们集中精力建构真正的竞争优势。

　　要在这里提醒的是，跨组织的流程设计是以企业内部的流程再造为基础的。尽管1990年代在全球兴起了再造热，但没有多少企业从根本上彻底改造了各个经营流程，而且还没有与信息技术革命结合在一起。从这个意义上说，再造工程还刚刚开始。

　　钱皮和哈佛商学院教授聂廷•诺利亚(Nitin Nohria)合著的《抱负弧线》，在人类历史的大背景下梳理出取得成就的道路，考察了“长出成功的种子”——抱负是所有成就的根源。作者在书中识别出三类成就典范。第一类是“创造家”，他们是真正的创新者——他们所开创的新技术使得旧的领域在技术上被彻底取代。第二类是“资本化者”，他们为新技术的传播建立新的基础，把新技术推向市场。书中提到了伟大的资本化者阿尔伯特•巴尔——他为40年代纽约的现代主义热心者提供巨资，建立了现代艺术博物馆。第三类是“集成者”，他们是商业领域和文化领域的职业经理，他们极具抱负地使新技术持久不断地运行和创收。

　　中文中的“抱负”往往是褒义的，贬义的则用“野心”。由于英文中的ambition兼具两种中文意思，对英语世界来说就有必要区分健康的抱负和病态的野心。显然，钱皮所欣赏的是健康的抱负。

　　在他眼里，最健康的抱负是最佳地发挥上天赐予我们的聪明才智，使他人得益。他还引用了这样一句名言：“人若得到全世界而丧失了灵魂，又有什么益处？”对于把抱负只盯住金钱和权力的人们，这是警世良言。