职员与品牌建立的关系

    通过把品牌同时视为外在和内在的旗帜，经理们可以在这些旗帜的周围对某项特定承诺提出要求，然后使用该旗帜重整职员士气。那样就能使每个人都感觉到别人期望自己如何行为。这面旗帜独特的设计代表了一系列价值观，这些价值观刻画出品牌的特征，从而刻画出企业文化，有助于每个人以特定的方式行动一致。

    当职员在地理位置上变得越来越分散时，这种文化行为就作为一种看不见的粘合剂，能够把彼此孤立的职员连接在一起，使他们能够在坚持个性化价值观的基础上，以相似的方式与顾客打交道。

    职员期待有能力的领导者领导他们，充满激情的领导者在一些价值观方面有坚定的信念，他们会创建起有效的品牌。职员们不仅通过谈论这些价值观，而是通过身体力行地体验它们，能感受到这些价值观是多么真实，这样才有可能致力于对品牌的表达。科特尔和赫斯克特提供了一个例子。激励职员去满足顾客的要求是一回事，而让职员致力于某一价值观是另一回事，职员们需要看到经理们是以这种方式行动的。当库尔斯公司引进一种新设计的听罐盖时，顾客们发出了抱怨。公司做出的反应是，告诉其分销商：“因为我们生产了市场上能买到的最好的啤酒，所以坚信顾客们将会适应这种新包装”。

    经理层的这类反应不能恰当地符合他们提出的关于满足顾客的要求，也无法在职员中间逐渐灌输对顾客充满热情的理念。   要把更多重点放在内在品牌管理上，通过把职员的价值观与品牌的价值联系在一起，尽量减少通常遇见的职员服务质量不一的问题。这么做有利于形成统一的行为，当顾客从不同的职员那里得到关于品牌承诺的不同答复时，可以尽量减少顾客的疑问。

    把品牌管理的重心转移到看重组织内部更进一步的好处在于，它将使得公司树立起有价值的形象，使得品牌给人留有一个清晰的印象。逐渐地，顾客就会想要知道更多的关于品牌背后的东西，想要了解公司是否有原则。关于公司团体发展他们内在品牌的经典例子有惠普公司、合作银行、芭迪商店以及沃特迪士尼公司。在这些公司里，经过数年来的内部讨论已经产生了一系列清晰的价值观，提出了有关职员应当在表达品牌的承诺方面如何行事的原则。这些根深蒂固的价值观给予品牌树立了形象，吸引着看重这些价值观的顾客。