走出多元化战略的误区（四）
1999年，为了进入信息内容市场，AT&T又收购了美国第二大有线电视公司TCI，并将其更名为AT&T有线宽带。2000年，AT&T有线宽带以433亿美元收购了MediaOne，成为美国最大的有线电视公司。但是收购后的第二年，AT&T就将其有线宽带业务剥离。几次高价买进，低价卖出，前后耗费AT&T近1000亿美元。这一系列的多元化收购，最终导致AT&T在2005年被自己以前的子公司SBC收购。要不是SBC珍惜AT&T这个百年品牌，AT&T恐怕连自己的名字都弄丢了。
兼并收购常常因为错误的估值或潜在对手的竞价导致不合理的收购价格，而被称作是“烧钱”游戏。但即便是在扩大市场份额方面，它也并不像很多人想象的那样出色。Mueller在研究了1950～1972年间全球最大的1000家企业兼并收购后市场份额的变化发现，被兼并收购的企业在1972年只保持了其1950年18％的市场份额，而没有被兼并收购的企业一般还保有其原来88％的市场份额。Ravenscraft和Scherer对美国1950～1977年间的5822起兼并收购案的研究发现，“总的来说，利润率与生产效率在兼并收购后都呈下滑趋势”。麦肯锡还做过一个估算，某电脑公司收购了5家电脑公司，根据1994～1999年间行业平均复合增长率可以计算出这6家公司1999年的预期销售额总和约为73.1亿美元，但合并后的企业在1999年的实际销售额是61亿美元，比预期减少了12亿美元。
因此，企业要进行多元化扩张，必须对多元化的动机追本溯源，理清其协同效应的具体所在，并设计出具体翔实的实施计划，以期真正实现多元化的好处,而避免多元化的风险。
做好主营业务是多元化经营的起点和基础
因为不具备进行多元化经营的条件，大多数企业不能有效地受益于多元化经营。主营业务与企业的多元化经营息息相关，多元化并不是企业避免竞争、改善绩效的法宝；恰恰相反，多元化经营是企业做好主营业务后继续发展的自然结果，一个强大的主营业务是企业多元化经营的起点和基础。
检验一个企业是否做好了自己的主营业务的指标有很多，既可以从与竞争对手的比较中得出答案，如在行业的排名、同竞争对手相比的市场份额或利润率等；也可以从企业内部分析中获得答案，比如评估是否已经实现了规模经济，还有没有继续改进的可能。
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