走出多元化战略的误区（五）
如果没有通过检验，那就最好对多元化经营说“不”。
在考虑引入新业务之前，我建议企业家认真考虑以下几个问题：
◆是否已做强做大了自己的主业？
◆是否在主营业务里培养了核心竞争优势？这些核心竞争优势是否可转移？
◆主营业务是否已达到了规模经济？
◆经营管理的基础设施是否足以支持多元化扩张？
◆是否仔细考虑过实施多元化经营的诸多因素？
方向：后向整合，前向整合还是平行整合？
方式：战略联盟，合资/合作，还是收购/兼并？
投资：资金哪里来？来自内部还是外部？
关系：如何处理新旧业务关系？整合程度如何？整合方式如何？
“入错行”怎么办？
许多企业家面临的实际压力是他们企业所在的行业确实不利于持续发展。很多行业，由于历史原因或业内企业家不明智的战略举措，使得整个行业的结构极其恶劣，竞争白热化，长期价格战使得行业利润极薄，很多企业不能持续经营。常见的例子比比皆是：服装加工、国外工业设备及用品的非排他性代理、路边零售店、理发店等。因此，很多业内人士叹息：“女怕嫁错郎，男怕入错行”,后悔当初进入了本行业，因此他们选择多元化扩张进入新的行业。
现有行业的不良结构真的是多元化不容争辩的正当理由吗？不尽然，美国人有一句俗话：世界上没有不好的行业，只有不好的企业家。只要该行业提供的产品或服务有人愿意出钱买，好的企业家就能在此行业里赚钱，关键在于要创造性地经营自己的业务，要持续地做到与众不同；当然这需要眼光和耐力，更需要“既见树木，又见森林”的洞察力，能够通过业内企业协调的战略行动来改变行业结构，而这也正是优秀的企业家与平庸的企业家的区别所在。曾经有人对我说，既然中国有上万家企业给沃尔玛打工，为什么不能联合起来,协调作战呢？即使对方要挑拨离间，我们也可以联合起来多买一些它的股票，以股东的身份去影响其采购决策。这样一来，沃尔玛的采购谈判能力肯定会受到一定的限制，整个行业就会好过些。
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