宏碁与明基的品牌故事（一）

                                       小舞台也可以打品牌

    宏碁很幸运，推出第一个产品——小教授即一炮而红，原因是产品有利基市场，也就是教育市场。类似的产品电脑学习机在市场已有5年以上历史，价位大约在300美元左右，小教授一号的价格降到150美元以下，性能又比较好，在教育利基市场很容易驰名全球，业务飞快成长。再加上品牌创新形象佳，品质也很好（由台达电代工），建立了良好的基础。小教授一号的利润很高，毛利在3成到5成，净利也有一成以上。宏碁做了那么久的个人电脑、营业规模也不小，利润都没有这么稳定、这么好。

                                      打品牌，规模不必大

    小教授的成功印证了一个道理：打品牌，规模不必大。像Cross笔只有一亿美元的规模，比起其他大品牌只是个零头，品牌价值却很高。

    规模和品牌之间的关联，要分实际规模和相对规模来看。以巨大自行车为例，巨大不大，但是在那个细分市场里它很大。因此，重点不在规模大小，而是你在所属的细分市场里大不大，小教授在自己的市场里就很大。另一方面，有些市场天生就很小，像电脑产品跟自行车就不能比。大小是相对的，重要的是在自己所属的细分市场里，相对而言不能小。

    打品牌可以自己界定舞台，规模小的时候，要自己去界定小的舞台。在小舞台上，你虽然小，还算是一个角色。自己明明很小，偏偏要去打大舞台，成功机会当然渺茫。所谓的小舞台有两种，一种是指新产品的初期市场，另外一种是指在成熟的大市场中找到利基市场。

    不同的是，在成熟产品中找到利基市场，相对而言可以比较稳定，因为大公司已经确定看不上这块肉；新产品的初期市场则较不稳定，但是它会持续成长，成长就会吸引很多新的竞争者，此时就要有打主流战的准备。也就是说，在利基市场领先之后，一定避不掉主流战。打主流战跟打利基战完全不一样，如果没有掌握好打主流战的经营能力，就会遭逢危机。美国很多电脑公司最后都以失败收场，就是因为他们很会打利基市场，却都在主流战场上败阵而归。

                                       打品牌的使命感

    宏碁在利基市场打赢，后来还能在主流市场存活下来，主要是因为气长。气之所以长有几个原因：一，我们有长期作战的决心，就算吃苦也愿意打，而美国公司吃了苦头就弃守；第二，我们管销费用相对较低；第三，我们有韧性、弹性，在困难的时候，可以调整策略，消耗较少的体力；第四，使命强，留着Ac鄄er这块国际招牌，对很多台湾人意义重大。美国人连康柏公司、IBM的个人电脑事业这些大牌子都可以不要了，当然气不长。