中国企业的战略执行误区（二）
早期的万科集团涉足的贸易、房地产、超级市场等业务领域相当繁杂，非相关多元化业务组合的形成根本原因就在于万科同时在不同的业务领域上进行圈地，不断地在做“加法”，常常“什么赚钱，就做什么”，谈不上清晰的战略愿景与使命，竞争压力的冲淡使得万科在各个业务领域攫取了初期发展阶段的现金流利润，然而这个阶段还谈不上真正意义上的战略规划，而万科只是众多中国企业的一个缩影。
随后，竞争对手的蜂拥而至促使市场集中度的提升，企业会慢慢发现利润逐渐下滑以及竞争压力的放大，以万科集团为代表的很多集团企业开始学会做“减法”——选择评估不同业务单元与收缩战略业务组合，最终聚焦在房地产业务领域，才实现了真正意义上的战略规划实施。万科集团在万佳超级市场高盈利的状况下将之出售，在战术上不被人理解的，但在战略上是高明的，因为，如果迟早要卖，为什么不在盈利状况好的时候卖个好价钱？
首先是做正确的事情，然后才是正确的做事情，前者是战略，后者是执行。好的战略如果没有得到有效的执行，无异于空中楼阁，高效率的执行如果没有正确的战略指引，企业往往会陷入越执行损失越惨重的南辕北辙的陷阱，摩托罗拉的执行能力很强，但错误的铱星战略却令摩托罗拉元气大伤。
中国企业似乎很喜欢搞一阵风运动，前段时间推崇战略决定一切，现在又鼓噪执行力比战略重要。其实这些观点都十分的片面，我曾听说过一个故事很能说明问题：中层带领基层去伐木，中层显然关注的是如何带领团队伐木效率越快越好，而高层却发现正在伐木的那片森林是自然保护区，真正需要砍伐的地方应该在相反的一个方向，悲哀的是：中基层砍伐的树木越多，损失越惨重。
执行的前提首先是战略的正确性，企业家首要的任务是根据内外部的竞争环境以及资源的变化确定企业的战略方向，并制定明晰企业的战略目标，然后构建一个坚实的战略执行平台，从而有效带领团队通过高效的执行以实现企业的战略目标。
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