中国企业的战略执行误区（三）
然而，我发现大部分中国企业对于企业战略的执行只是停留在理念上，舶来品“执行”一书固然很好，但除了带来西方化的案例以及理念上的震撼外，战略执行的具体实践体系的缺乏却给中国企业带来了不少执行上的困惑，不免陷入“头痛医头，脚通医脚”的尴尬境地，如何将公司的战略蓝图变为现实是检验一家公司成熟与否的试金石，但中国企业总不免存在几种常见的执行误区：
症结之一：在制定愿景和目标的时候，有些企业并没有真正了解市场的环境、目标客户的需求和企业自身的实力。中国家电企业如长虹、海信、海尔等，在90年代涉入PC产业的时候，都没有真正了解市场的环境、目标客户的需求和企业的真正势力，所以到后来都或多或少碰到一些困难。
症结之二：在制定具体战略的时候，没有考虑到整合企业人力、财力、物力等等资源，特别是没有将这些资源调配到统一的方向上来。就算整合了，大家方向还是不一致，每个部门各做各的，结果每个部门可能都能做到更好，但这并不代表整体做得最好，甚至还会导致企业内部四分五裂，战略目标被“五马分尸”，最后的结果让人惨不忍睹！
症结之三：在拟定计划的时候，企业没有将战略转化、分解到每一个部门及员工的日常工作当中，并明确他们的衡量指标。海尔在1998年的时候，就已经认识到这一点，张瑞敏说，我们做的BPR(流程重组)、我们做的任何市场的新概念都不可能成功，除非把绩效和员工的激励制度进行挂钩。
症结之四：执行战略、监控绩效的时候，缺乏合理的业务流程及称职的员工。为什么已经下达的战略执行不力？原因不外乎两个方面：一个方面是流程，如果我们连流程都没有制订出来，还谈什么按制度办事？第二个方面是人，就算有世界上最好的流程制度，可是你没有称职的人，没有称职的员工，那还不等于是空谈？再加上缺乏实时的监控和报告，无法将结果和绩效考核挂钩，这样的战略执行当然会出现问题！
战略执行的误区产生的根本原因本质上是没有将战略目标与支持战略的管理平台相互有机结合，即使舒马赫的车技一流，如果他开的只是一辆故障百出的老爷车，我有把握用一部桑塔纳赢舒马赫。
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