企业品牌战略误区及其诊治（一）
我们在营销过程中，同样会有一些最基本的观念指引着我们的营销和品牌，正是这些最根本的假设，指引着我们众多的企业往前推进。但现在看来，有相当一部分假设，都在慢慢地成为悖论和误区：
误区一：营销成功的关键在于满足消费者需要现在有太多的企业都在满足消费者需求，太多同质化的东西围绕在消费者周围，而消费者只能接纳有限的几个选择。因此，营销的本质发生了变化，它不是一场满足消费者需求的战争，而是一场企业之间争夺顾客有限心智的战争海王银得菲在竞争激烈的行业环境中还以“需求营销”的观念指导操作，出发点就错了。海王认为，既然消费者对感冒药最大的需求是“快”，那么能够满足消费者的这种需求就应该能成功然而康泰克和泰诺都是满足消费者需求“快”的品牌，早就在消费者心智中建立“怏”的认知了，人们不需要更多“快”的品牌：康泰克的广告曾经说“12个小时迅速解除感冒困扰”，泰诺承诺“30分钟见效”，海王还花这个精力去攻打，就是鸡蛋碰石头。因为一旦心智资源被人抢占以后，做正面的攻击将会是无效的。
误区二：更好的产品、更佳的团队、更大的投入，必将胜出联通新时空试图用更好的CDMA产品来和领导品牌中国移动竞争，也是没有威力的。因为消费者不会对每一个宣称能“更好”满足他需求的产品感兴趣。另外，消费者也没有能力对每一个宣称“更好”的产品去真正研究、了解、比较，因为他接触的信息实在太多。既然消费者认定了中国移动是领导品牌，那么这个心智模式将导致他看不见联通新时空“更好”的地方。没有心智资源，再好的团队、管理、投入都无济于事，或者说定位不明确的企业团队，本身就不是一流的团队，更谈不上是好的管理。
误区三：企业形象与品牌形象是促进销售的核心力量借助品牌形象与企业形象来促进销售的观念在中国还大行其道，但终究也会是个美丽的陷阱。品牌形象理论是大卫?奥格威提出来的，它将消费者的需求一分为二，包括功能性利益需求和感性利益需求，倡导通过多方位的宣传来增加品牌形象的感性利益。但随着越来越多的品牌注重形象，消费者就更青睐接受简单而直接的诉求，比如那些定位明确的专家品牌，例如格兰仕之于微波炉，就要强于海尔之于微波炉。一个品牌只有确立了定位后，品牌形象才能发挥出丰满品牌的作用。同样有了定位之后，USP也可以成为传播定位最具差异性的口号。比如说奔驰的定位在于“名望”，但是名望不能直接说出来，于是奔驰用了一个独特的USP：世界上设计最完美的车。
误区四：品牌延伸可以利用现有的品牌资产在新领域获得竞争力娃哈哈通常被视为是利用品牌资产进军多领域的成功案例，但它的品牌竞争力非常脆弱，只是一个泡沫品牌。茅台啤酒、茅台红酒也一样一一不但不会成功，还会削弱茅台作为国酒的至尊地位。信息时代，品牌部在围绕着如何抢占心智资源，如何在消费者心智中建立定位而展开营销，品牌延伸最大的“功劳”恰恰在于模糊企业原来苦心建立的定位。自拆幽地用的围墙，原以为拆了围墙可以圈更大的地，殊不知围墙一倒竞争对手将从四面八方像恶鹰一样袭来。
误区五：做大规模才能增强企业竞争力规模不等于竞争力，消费者心智中的势地位才是真正的竞争力。没有心智资源的企业，规模再大也没有意义。IBM原来L卜有“大型主机”的定位，该定位使它成为了美国最成功的公司。后来IBM把品牌相继延伸至小型机、个人电脑、软件、芯片等领域，以至于被各个领域的专家级对手肢解。IBM在PC机领域被康柏、戴尔打败，软件被微软打败，工作站被升阳打败，芯片被英特尔打败。由于各领域的败退，1BMI991年亏损28'fL美元，1992年亏损56亿美元，1993年亏损81亿美元。IBM当年下滑的原因很简单，它在消费者心智中再也不能代表任何东西，也就是失去了心智资源。当郭士纳带领下的IBM重新定位为“集成电脑服务”商时，它才成功地实现了战略大转型。
误区六：追求日韩成长模式，或用标杆法定点赶超追求13韩成长模式在中国比较普遍，特别是家电领域更是如此。比如春兰，就像是个小三菱。但实际上，中国已经没有建立三菱、通用电气这样企业的可能性了，竞争环境不一样，再也没有“单一品牌多元化”做大企业的机会了。日本企业的规模虽然非常大，但是从全球来看它已不具竞争力。1995年特劳特与里斯做了一个研究，同样都是2．8亿美元营业额的美、日100强企业，日本100强的净利润连l％都不到，而美国100强却高达6．6％，是日本企业的倍。核心原因是日本企业的发展模式比美国的模式要庞大复杂得多，既是多元化，又是品牌延伸，导致了日本企业的盈利能力虚弱，银行不良资产居高不下。中国企业的机会不在于追赶标杆，而是反其道而行之，在13韩企业宽泛领域的局部实现集中突破，将其逐块切割。像格兰仕微波炉、喜之郎果冻、比亚迪电池、远大中央空调，等等，都是成功的例子。
