将人力资源管理与实际效益结合在—起来提高执行力（三）
“这就迫使执行人员不得不确认出那些至关重要的岗位。第一年，我们要求经理们汇报哪些是最重要的工作岗位，几乎所有人给出的答案都是那些直接向自己汇报工作的人。看到结果后，我告诉他们，“哦，不错，你们部门的销售副总裁非常重要，但如果从你在明年的新战略的角度来考虑，他可能并不是最重要的。”
“在评判一个人是否胜任自己岗位的时候，我们通常将评判对象分的三类：非常合适；有些牵强；不合适。如果一个人非常适合他目前的工作岗位的话，我们就只需要对他的工作进度进行监督就可以了。如果一个人的工作还算勉强令人满意，这就意味着我们需要对其施加一定的压力，并给予一定的帮助：比如说他可能只是不大善于管理财务罢了，这时我们就需要给他派一名财务总监，并为他提供必要的组织支持。而如果一个人显然不能胜任自己的岗位的话，我们就会设法让其离开公司，或者让其他人接替他日前的工作。而且根据我们的规定，所有的评判工作都必须在六个月内结束。”
“高层领导点名板”——即为公司大约325 名副总裁位置选拔适当的候选人——充分显示了Baxter 的新人员流程的潜力。“它帮助我们扭转了整个公司的文化，”塔克说。每个星期四，塔克都会给公司的150 名高层领导发去一封语音邮件，告诉他们哪些岗位出现空缺，哪些副总裁位置现在无人应聘，以及哪些岗位刚刚选拔了一位候选人。他会详细列出那些空缺岗位的工作要求，以便其他领导能够推荐一些适当的人选担任此职。(当然，如果愿意的话，他们也可以毛遂自荐。)
公司人力资源部门的高级执行官们会在每周一的电话会议上对被推荐的候选人进行讨论，然后会拟出一份初始名单。“刚开始的时候，我们可能有15 个候选人，”塔克说，“然后我们会对这些候选人进行详细地筛选，一步步减少名单上的数字，直到选拔出最适合的人。在举行这些会议的时候，我们必须站在整个公司的角度做出判断。比如说，有人会说，‘不错，我们也认为史蒂夫是个非常合适的人选，但他的经理不希望我们把他调走，因为他当前的工作岗位非常需要他。’这时我们就会说，‘不错，但为了公司的整体利益着想，我们还是要把他调过来。’”
就这样，人员的筛选可能要持续两三天，相关人员必需在进行推荐之前收集足够的信息和评估反馈。然后塔克将在下一次的EMT 会议上公布最后的名单。“这个流程大大加快了名单的筛选速度，”塔克说，“在1999 年开始 实施该流程之前，我们寻找一个副总裁职位候选人的平均时间为16 周。现在，我们把这一时限缩短到了七天，而且候选人的质量和数量也得到了大大提高。平均算来，我们每个职位都有五个候选人。”“它在其他方面也给我们带来了很大帮助。执行管理团队对公司的150 名到300 名最高层管理人员有了更多的了解，因为他们曾经亲自对这些人进行过考评，而且它也使公司领导层之间的沟通更加顺畅频繁。我所发送的那些语音邮件被散发到整个公司。在我进行商务旅行或者是走进一家工厂或办公室，并进行自我介绍的时候，有人会说，‘哦，我知道了，你就是那个发送语音邮件的人。’从这个角度上来说，它帮助我建立了一种更加开放的交流风格。”
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