以运营效益代战略-麦肯锡之误（二）
这种以运营效益代战略的“战略咨询”,如若行业竞争贫乏,或者竞争对手离生产率边界还很远时,可以保证企业能更好地提供需求满足,更佳地创造顾客。一旦竞争兴起,特别是强势竞争者出现,则企业在打通内部阻力而改善运营之后,自然会增加外部出口的压力,结果让企业在竞争不断加强的商业环境中逐渐失去优势,甚至爆发危机。
事实上,麦肯锡一直以来都是以组织架构和运营改善的咨询在建立声誉,扮演的是商业运营“智库”角色,只不过太多的人混淆了运营效益和战略的区别,错将其咨询当作了“战略”。众所周知的“兵败实达”事例,实质就是企业当时在计算机终端、外设、软件、PC、VCD、IT代理多头发展缺乏战略定位,而麦肯锡仅是以组织、流程的再造去改善其内部管理和运营,无助于企业解决外部竞争问题,结果致使企业多头发展失利,同时也带来了内部变革不能持续进行。
麦肯锡的管理咨询通常涉及“组织架构”、“管理体系”、“流程改造”、“资本效益”、“事业部规划”、“KPI”等企业运营课题,但往往被看作了“战略咨询”。
运营效益必要但不充分
波特指出,随着商业的发展,企业在组织运营上虽然会不断地推动生产率边界外移,但竞争使得企业获取绩效的关键,从内部转向了外部。基于外部市场竞争确立定位,再引入内部作为战略核心,战略定位日益成为企业经营成功的关键。
“战略”一词,其语根源于希腊的“军队”一词。虽然战略观念已是古已有之,但“战略”这个词正式使用也就两百多年。18世纪时法国战略家梅齐乐在其名著《战略理论》中首次使用“战略”一词,并把它界定为“作战的指导”,指“驱动军队抵达决战地点”。此后这一定义基本上被固定下来,并译介到法文之外的世界。
1950年代,艾尔弗勒德·钱德勒以杜邦公司为样本展开了将战略引入到商业中的研究,并于1960年代初出版了《战略与结构》一书。该书就象梅齐乐的《战争理论》一样,第一次在商业领域中使用并定义了战略一词,即:战略是决定企业的基本长期目标,以及采取行动和分配资源以达成这些目标。保留了“驱动军队抵达决战地点”的两重要义——选择决战地点,和驱动军队抵达。
由于1950年代总体上处于需求旺盛的阶段,企业间的竞争并不激烈,另一方面大型组织兴起,企业界的生产率边界增添了新的决定要素,从而使企业的内部运营效益与管理成为了头号挑战。举例来说,富可敌国的福特公司就因福特本人仍沿用“私人拥有”的惯常模式,只有一群助手而缺乏一个拥有决策权的高层班子,从而由辉煌走向衰落。直到福特的孙子上台,仿效通用汽车搭建了一个高层班子,才挽救了福特。从老福特的逻辑来看,因为企业从小到大都是“我的”,当然只有他才有能力和资格承担决策责任。至今已成常识的所有权与经营权分离,在当时还是管理运营上的全新课题。
福特例子表明,企业的生产率边界还很窄,有待大大拓宽。正因如此,1950年代内部运营才是组织显然的重心,钱德勒本人亦将他的书最初命名为《结构与战略》。只是到了60年代成书时,形势发生了变化,编辑觉得似乎应该强调战略更为重要,因此才将战略又放在了结构之前。
1960年代中期,随着竞争的增强,彼得·德鲁克首先发现企业已不能靠内部的运营效益致胜,他在1964年推出了专著《成果管理》。著作着重论述,战略就是定义外部成果,“企业内部不存在利润中心,只存在成本中心……成果既不取决于企业内部任何人,也不取决于企业控制之中的任何事,成果取决于企业外部。”至此,商业中才有了第一本真正意义上讲述战略的书。德鲁克自己强调:“就我所知,有组织地描述企业主管的经济任务的尝试,本书当推第一本,在通向建立有关企业经济绩效的学科的过程中,本书当称作艰难的第一步”。
虽然还没有成熟到直接启用“定位”一词,但该书还是清晰地阐述:“除非有这样一个核心,否则企业中的人们就很快失去共同语言,管理层本身也将失去耳目,辨不清什么才是相关的配称,因而不能做出正确的决策。”书中进一步指出,战略的真正标准在于市场竞争的差异性,“经济成果是差异的结果”,“利润是对在有意义的领域作出了独特或至少是与众不同的贡献的报酬”。
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