以运营效益代战略-麦肯锡之误（三）
1960年代末,随着商业竞争兴起,杰克?特劳特根据军事中“选择决战地点”的概念提出了定位观念,用以界定企业经营要创造的外部成果,企业内部运营规划相应成为“如何驱动军队抵达”去创建定位。在此基础上,随后的迈克尔·波特着重论述了市场定位与运营配称的关系,商业中的战略概念及内涵得以被完整定义。
与此同时,麦肯锡商业运营“智库”的角色却并没有随之改变。一方面,新商业时期受益于科技和管理创新,电脑和互联网等信息技术日益发达,外包、流程再造、变革管理等管理技术屡被发明,企业需要学习最佳实践以跟进生产率边界的拓展,不断改善运营效益是商业存在和进步的要求。另一方面,对每个企业战略而言,战略定位一经确定,运营改善是持续性的,自然会成为企业日常经营活动中的着力重点。两者使得管理咨询公司既有的“运营效益”业务日益发展,没有必须变革的需要。
缺乏战略,竞争优势无法持久
对中国而言,大部分企业管理尚未成熟,内部运营仍然还很重要而且水准较低,此时援用西方先行企业的最佳实践,短期看来会有立竿见影的效果,这正是麦肯锡在中国一直备受尊崇的原由。不过国内市场的商业竞争正不可阻挡地兴起,市场国际化亦将当今全球的竞争引入到中国,本土企业仅凭运营效益已完全不足以驾驭现代商战,这也正是麦肯锡屡败中国的原因。
由于中国市场目前需求巨大,跨国公司在本土的发展步伐亦未充分迈开,中国企业的运营效益改善,眼前会带来组织效率与业务绩效的提高。但这恰恰掩盖了企业对战略的需要,会致使企业不能及时在外部竞争中选择好最佳决战地点,发展出优势定位,最终伴随竞争兴起,不但以前的收益将逐渐回吐,而且很可能已彻底失去发展有利战略的时机。
中国家电业是最积极请管理咨询以提升运营的例子,而且凭借人力成本和制造优势,很长时间以来是国内产业击退跨国公司进侵的榜样,以致随后的手机业及汽车业常常以之来坚定自己的信念。但除格力等极个别有独特战略定位外,各家企业均推出多样化产品和采用相同的营销方式展开竞争,其结果是战略趋同带来不尽的价格战,在运营效益提升的同时企业所获利润反而降低,“零和竞争”限制了每一家的发展。
长虹在1997年净利润就高达26.1亿元(联想2005年净利才11.2亿港元),这源自其基于品类的“彩电”定位。但从1997年底它推出空调实现骑墙运营以来,营收不升反降,利润开始连年大幅下滑:1998～2000年分别跌至17.4亿元、5.25亿元、2.74亿元,2001年净利润仅为8,400万元,02、03年稍为回升至1.76和2.06亿元,04年则惊爆巨亏36.81亿元。同样典型的例子,小天鹅原本是中国家电业中“洗衣机”的领导者,在国际管理咨询公司的肯定和鼓励下推出了小天鹅空调,于是使原有定位很快被破坏,曾经似长虹一般的辉煌也相应地随之熄灭。包括聘请了麦肯锡为顾问的TCL、康佳、上广电等更多企业在内,近年来,中国家电企业普遍提升了内部管理的运营效益,但也由于普遍缺乏战略定位,在竞争中集体走向了困境。
另有日本的前例可供鉴戒。1970、80年代,日本企业发起运营效益革命,取得了巨大的成本和质量优势,凭此在商业中横扫全球。但即使其在运营上如此领先,由于企业间很少确立差异化的战略定位,它们在竞争日趋激烈的1990年代迅速衰落,将优势交给了更强调战略定位的美国企业。
举例而言,同为日本企业的日立、松下、索尼、东芝、富士通、三洋,它们毫无各自的“决战地点”可言,提供几乎完全相同的产品种类,运营管理做法和技巧也大同小异,但1993～2003十年间六者税后净利润总计才32亿美元,净利率仅有0.1%。与之相比,虽然电脑硬件行业竞争尤为激烈且平均利润很低,但有“直销电脑”定位的戴尔一家同期税后净利就高达132亿美元,净利率6.2%。在美国利润远远高得多的同类企业包括微软、英特尔、思科、IBM等等,它们分别选择“PC软件”、“电脑芯片”、“网络产品”、“集成电脑服务”为决战地点,无一不具有鲜明的战略定位。
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