中小企业离品牌有多远（二）

　　如前文案例，康锐公司的财务问题表面上看是投入过大，超出企业投资能力所致，但究其根源，还在于康锐公司预先设定的市场目标落空，市场回报并未能如期望般的那样快速、明显，未能快速、有效的为康锐公司提供源源不断的现金流量。而导致这一现状的根源，就是康锐公司未能在自己的市场上“获得竞争优势，成为领先品牌”，未能有效的营造一种“势”的良性循环，从而导致代理商回款速度和额度不尽如人意，预期目标基本落空，最终导致康锐公司资金流断裂，陷入经营困境。如果康锐公司能够依托“品牌根据地”理论进行市场战略制定，认识到品牌塑造必经的三个阶段、必备的三个保障策略的话，是完全有可能规避案例中出现的窘况的。

　　2． “品牌根据地”理论的三个阶段

　　中小企业依托“品牌根据地”理论创建属于自己的领先品牌，经略全国市场，大致上可以分为三个步骤、三个阶段。

                                        生存阶段

　　中小企业应当集中资源建立一批较小区域（如地、市、州、盟）的“品牌根据地”，在“品牌根据地”区域率先成为领先品牌，获得市场竞争优势，积蓄资源，为下一步扩大“品牌根据地”做准备；

                                        发展阶段

　　中小企业应当致力于扩大根据地势力范围，促使原先较小区域的“品牌根据地”向外渗透，并通过周密的、系统的小区域营销战役，实现各个“品牌根据地”之间的连接，从而顺利建立较大区域的“品牌根据地”（如全省、省际、大区）；

                                      全国统一阶段

　　中小企业应当利用此前的“品牌根据地”资源（发展模式、团队、资金），抓住契机，挖掘全国性资源（如重金投放央视媒体、举行全国性促销活动），发动全国战略，进行大反攻，建立全国范围内的“品牌根据地”，取得最终胜利，实现创建领先品牌的战略目标。

　　康锐公司所犯的过激冒进毛病，就是未能意识到品牌塑造存在这样一个循序渐进的过程，而妄图一蹴而就，一夜之间把全国市场都变成自己的天下，令市场成为康锐公司的资金“输血机”，保证康锐公司庞大的资金需求。康锐公司一开始就高估自己的力量，低估品牌塑造的障碍，其结果必然是以失败而收场的。  

　　3． “品牌根据地”理论的三个保障策略

　　中国中小企业借助“品牌根据地”理论实现创建领先品牌的目标，迎来品牌春天，还必须结合适当的策略，才能相互匹配、相得益彰。聚焦策略、蚕食策略及点、线、面策略的深度运用，则为“品牌根据地”理论的实施提供了有效的保障。

　　所谓点、线、面策略，就是指中小企业通过“聚焦策略”在早期创建的小区域“品牌根据地”仅仅是全国性领先品牌目标的一个点，中期通过“蚕食策略”创建的较大区域“品牌根据地”仅仅是全国性领先品牌战略目标的一条线，只有成为目标市场（全国或全球）的领先品牌才是一个面。“点”和“线”的布置和经营在战略上都是为了“面”做铺垫和积累，在时机成熟的时候，以便迅速发动进攻，达到创建全国性领先品牌的目标。“点”和“线”的布置和经营必须有助于“面”的串联，应当是具有战略意义的，而不是随意性的、毫无章法的。