跨国公司中国攻略（三）
分析日资企业之所以能够在中国早期市场上立足，而且一直保持着良好的发展势头，无不与它们所采取独特的对华市场攻略有着密切的关系：
在品牌策略上，由于中国与日本建交较早以及地缘等原因，80年代，日本的跨国家电公司就在中国树立了品牌战略的思想，大肆推广其品牌。松下在中国大陆的电视、报纸等媒体大肆推广“Pansaonic”、“National ”，东芝推广“Toshiba”，甚至到了今天很多人还能记起其广告歌里的镜头。在当时国内企业尚没有品牌意识的时候，80末至90年代初中国的家电市场基本上充斥着日本品牌。还有值得指出的是，与其品牌意识较强相一致，日本在华的合资企业一般采用日本企业的品牌而非中方的品牌。这也整个中国市场上日本家电产品长期大量出口有一定的关系，同时也跟其在合资谈判中达成的协议密不可分。有的企业在合资初期就有明确的品牌战略要求，即必须使用日本公司的品牌，或者允许它们在合资的过程中根据企业需要不断追加投资，逐渐加强它们对这些企业的话语权，伺机推出自己的品牌。即使现在，它们也不忘这一点。去年12月松下宣布，原松下万宝空调改名为松下空调器有限公司，只推广松下品牌就是一个佐证。
在投资战略上，日本企业选择投资伙伴的基本原则是：该企业产品在市场上占有较大份额，知名度较好，一般只与一个企业合资生产中方企业本身就有的主导产品，而不进入全新的领域，比如三洋与荣事达合资生产荣事达的强项洗衣机，与科龙合资生产科龙的强项冷柜，等等。日资公司在中国可谓到处撒网，三洋在中国有38个合资公司，日立已有64家，东芝有20多家，松下也有41家，不把鸡蛋放在一个篮子里，是日资企业的一个高招。更为重要的是，日本企业发现中国家电企业的制造能力非常强，但是关键零部件的研发能力较差，日本的多家跨国公司纷纷跟中国不同的企业成立了一些生产家用电器关键零部件的合资企业。像杭芝机电有限公司生产电机、广州美芝有限公司生产压缩机、大连三洋压缩机有限公司、深圳赛格日立彩电显示器有限公司等等。这些关键的零部件合资企业的成立从某种角度来说，已经从高端零部件上控制了国内家电企业的上游资源。
在企业管理上，日本企业在合资公司中多半采用中方的代表为董事长，日方的代表是总裁的格局。合资公司中的高层管理人员一般也从日本总部直接调派，从一开始就在合资公司中明确了权责利的关系。例如目前东莞的三洋华强是由日本的井上当总裁，合肥荣事达三洋的总裁是由日方的前田雅言先生等等，这些都说明了日本企业对合资公司管理权的要求。
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