海尔与TCL战略思维比较（二）
不管是海尔还是TCL的多元化，如果按照西方的经济学理论框架来看的话，都有许多可圈可点之处，同时也存在相当多的弊端。海尔的多元化已经进入了单业经营到多业经营的最高程度了，但也存在相当大的陷阱。某著名咨询师曾分析指出：对于未来海尔的多元化出路应该将相关业务纳入三个层面进行协调平衡，进而将其纳入管道式管理：1.提供利润的核心业务(比如冰箱、电视、空调、洗衣机)；2.充满机会的新兴业务(计算机、手机、家庭整体厨房)；3.创造未来的种子项目(生物制药等)。如果海尔持续的增长有赖于在战略上对这三个层面进行合理协调的话，那么海尔就需要建立相应的机制来完成从第一个层面到第二个层面的战略转移，并注意从研发和人才资源上保持对第三个层面业务的培育。然而，从目前的程度来看，海尔在第二和第三层面上遇到了相当大的困难，海尔电脑、海尔手机相对陷入了困境，海尔在生物制药上也基本宣告失败，近期又宣布退出刚刚进入的鞍山证券等金融业务领域。
海尔在转型上遇阻有如下几个原因：1.转型跨度太大。家电第一品牌的印象使人们难以与制药、金融等联系起来，得不到公众的认可。2.网络无法共享。海尔手机、电脑无法与原有冰箱、洗衣机以及空调、彩电共享，使资源不能够集中，分散了精力。3.专业人才的缺乏。原有家电人才虽然在固有领域精干，但用在医药、金融方面则可能是门外汉。据说，海尔当初介入鞍山证券时就存在懂行人才极度匮乏的情况，事事都需张瑞敏亲自过问拍板。
TCL的多元化之路，从目前的程度来分析，仅仅停留在多元化的第三个层面。TCL的多元化扩张与海尔恰恰相反，它是从黑色家电向白色家电、通讯进军，而海尔则是从白色家电进军黑色家电。TCL的多元化优势也非常明显：第一，新增加了其利润增长点，即新业务对核心业务做出了贡献；第二，完成从单一品牌形象向多元化品牌形象的转化，增加了其品牌的内涵，从一种传统的制造商向有高科技含量的品牌形象的转换；第三，企业进一步战略重组和引进国际战略投资伙伴的成功。然而，TCL的多元化弊端也很明显：比如说其彩电和PC的营销模式和营销渠道不一样。TCL刚进军PC领域的时候，曾经以为渠道共享将是未来的优势，然而事实证明其是错误的。TCL的冰箱与洗衣机等都是OEM的产品，然而这些OEM部分的产品质量与取材标准将是非常难以控制的，价格更不能依自己的意愿降低，产品质量不能完全保证，长此以往必然影响品牌知名度和美誉度的提升。TCL冰箱和洗衣机在市场上基本上是以低价位出现的，市场表现非常一般，消费者的口碑并不是很好。
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