特劳特与科特勒定位理论的区别

　　特劳特主张，“今天的消费者面临太多选择，经营者要么想办法做到差异化定位，要么就要定一个很低很低的价钱，才能生存下去。其中关键之处，在于能否使品牌形成自己的区隔，在某一方面占据主导地位。”要巧妙地在消费者头脑中抢占一个有利地位，“争夺心智资源”。

　　“科特勒”派主张定位服从于“资源战略”、“价值战略”：要依据“行业成功关键因素”确定各项资源的权重，以“有利于提升对关键成员，对社会资源的号召力、对关键因素的整合力”为原则来确定品牌定位。依据品牌定位来规划自己的核心能力、选择营销模式；品牌的“价值承诺”要有利于所有“利益相关者”相互创造价值，有利于尽可能多的社会闲置资源充分发挥作用。在我们眼里，没有绝对的“竞争者”：当竞争对手手中的资源，我们有可能帮助它实现“边际效益最大化”时，我们就能与“竞争对手”共赢。所以，当定位足以整合到足够的社会资源（广义的渠道资源）时，即使产品的差异化不足，即使同其他产品没有区隔，也能取得成功；在我们眼里，品牌要当作“争夺社会资源”的工具来制造。

    近年来，我们先后与某“特劳特”派顾问公司同时服务于一家食品企业，使“特劳特”与“科特勒”的区别有了一次难得的直接对比的机会。

　　食品企业的优势是能够在极少使用甚至不使用食品添加剂的情况下保证质量。“特劳特”给出的定位是“在行业中占据“不含防腐剂等添加剂”小类中的第一位置”。也就是类似金威啤酒的“不含甲醛”的定位。由于定位直接得罪全行业（也正如金威啤酒当年直接得罪全行业），媒体至少不会主动配合，企业每传播一次都得拼费用；由于该定位带有强烈的“竞争性定位”色彩，它在终端遭到行业所有企业的“重点对待”；由于消费者“麻木”，“不含防腐剂等添加剂”难以动人。结果客户步入一个充满敌意的江湖，投入巨额增加、投入无效率提高、销售反而下滑，被迫“解聘”了这家以“特劳特”为标志物的顾问公司。    

　　而在我们的“试验基地”又是另外的景象。我们认为，该食品企业的价值点“减少使用甚至不使用食品添加剂”，可以作为企业为各个利益相关者创造的价值的指示器，可以得到所有“利益相关者”的支持。由于符合国家产业政策导向，我们整合到了当地食品协会、政策专家、技术专家的资源，初步形成了对中小经销商、中小零售终端的号召力；由于“减少使用甚至不使用食品添加剂”对许多特殊人群有吸引力，我们与各个大卖场协作，结合季节、节日等因素，不断推出“主题促销”活动，不仅减少试验地区的“进场费”等不必要的开支，还由于帮助合作的大卖场积聚人气、提升大卖场的品牌形象，而得到特殊“照顾”。与竞争品牌的经销商，也展开互利互惠的、临时性的“项目合作”；客户走进“四海之内皆兄弟”的江湖，“渠道战略大同盟”初步成型，投入减少，渠道信心反而提高，产品也很快成为当地“第一品牌”。