连声喝彩
我们曾经见过一些大规模的庆祝活动，例如:IBM的“金环”－奖励他们100名员工中前三名销售人员所取得的成就。玫琳凯公司为他的员工所举行的盛大活动等，这些都是很大规模的庆祝秀。在庆祝秀上公司都会派发昂贵的奖品给优秀的员工。你认为这些优秀员工会考虑这些奖品的金钱价值吗？当然不会，这些产品的金钱价值早就被他们抛到九霄云外。他们想的是他们取得的成就，而这种成就眼下正在以如此荣耀的方式得到大家的认可。
案例：每年夏天，玫琳凯公司都要占用达拉斯会议中心大约1个月时间。在那一个月的时间里，公司举办5个连续活动，叫做研讨会，为的是表彰销售队伍的成就，并通过新方案、计划和产品。到那一个月结束的时候，参加研讨会的玫琳凯独立美容顾问将达到将近5万人。跟任何会议一样，它提供一个受教育、联系和获悉新产品信息的机会。但是，玫琳凯研讨会却远远不止如此。公司不遗余力、竭尽全力地以意味深长、激励人心的方式贴近每一个与会的独立销售队伍成员。独立销售队伍成员们被鼓励打破局限性。甚至在他们取得胜利的时候，她们也被鼓励超越自我。在会议中某个独立销售商走上舞台，因为提高的自己的成就标准而接收表彰。玫琳凯会站在舞台的中央，拥抱、祝贺她－比如说——取得了100万的单位销售额。然后，她会凑上前去，轻声说：“明年努力做到120万美元。”
在研讨会上，当女士们收到自己挑选的奖品时——无论是一次旅行、一款珠宝首饰，还是办公室套间的家具――她们都是在享受着公司创始人的梦想。在领取自己的奖品时，她们大多数都说，曾经有人前来激励她们超越他们认为自己能够做到的极限。她们称赞那些伸出手改变了她们的生活的人们，是那些人在她们前进的道路上庆祝她们的每一步成功，并最终辅导她们从事她们从来没觉得自己有能力实现的事情。
案例：IBM公司会为它的前80名销售人员举办盛大的庆祝活动，这就是隆重的“百分百俱乐部”多日庆祝会，但是，该公司为它的前三名销售人员所举办的“金环”庆祝会就更加丰盛和隆重了，后者往往会在令人激动的地方举行——例如百慕大和牙买加。这一庆典活动的每一个细节都是经过认真考虑的。庆祝会上的每天的“展示活动”，都是“百老汇的水准”。庆祝会上受邀演讲者也都是那些近来在各自领域取得了惊人成就的人。庆祝会上的小型活动也给人留下了深刻的印象。参与“金环”庆祝会的获奖者，他们的工作、生活以及他们的家庭，甚至是他们的个人爱好，都会被制作成五分钟的电影短片，这些电影短片都是精心制作出来的，决非粗制滥造。在庆祝活动的12个小时里，整个活动都令人赏心悦目，展示活动也是一流的，所有与会者（即便是那些演讲者）都会觉得自己就是纪念活动的一部分。IBM的高层管理者从头到尾都会参与整个庆祝活动，还会亲自给与会者颁奖。
公司可以设立许多奖励或宴会或者只设立少数，如果一个奖励项目拥有很大的威信和拥有被广泛接受的品质，那这个奖项就等于许许多多的奖项。如果这个奖项没有以上两种特征（即拥有威信和认知度），那它的作用就有限了。
案例：Paul Revere公司的质量计划就包括一组奖励项目（也就是金牌、银牌和铜牌），它可以为各个层次的优秀活动做出奖励。很快这种奖励组就超出了单纯的金牌式奖励，现在已经扩展为设有两个铜牌和两个银牌等。
案例：苹果公司的一个制造经理的办公桌上有一个小饰物包，里面装有很多小饰物。当有人做得很好的时候，就会得到这样的一个小饰物。
公司为销售人员（建立在销售额的基础上）或工程师(建立在所获得的专利技术基础上)以外的人员设立有意义的奖项是否很困难？要说不困难也不困难，要说困难也相当困难。说它相当困难是因为我们在这方面太缺乏经验；说它不困难，是因为我们确实可以这么做。也就是说，奖励可以为各个部门设立，并且要将获得奖励的标准具体化。如果员工们能够清楚的知道这些规则和指令不是来约束他们（即如果达不到标准就惩罚他们）的，如果他们心里明白管理者在制定这个方法也是诚恳的，那他们就会比管理者本人还要认真地执行这些指令。
公司要邀请秘书和装卸工等支持部门的人员参加公司的正规“大“型庆祝活动中来，或许，他们会感到意外，但谁也不能说：（1）庆祝活动就一定不能包括支持部门的人员；（2）支持部门的人员就一定不能参加销售宴会。
案例：米利肯公司的营销聚会就包括了所有部门的人员——也包括支持部门的每一个成员。
公司有没有必要在奖励和庆祝有功人员的同时，惩罚那些做错事的员工呢？我们的回答有两方面：首先，当有人持续地表现不佳时，给予他们一定地惩罚当然不是没有作用——可以起到“杀一儆百“的作用。但是，其次，庆祝活动的本身就拥有两方面的效应，即除了对表现优秀者是一种鼓励和奖赏以外，它对那些表现不佳的人的一种直接和强烈的“惩罚”。
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