竞争战略的四种选择（二）
随着连锁行业的不断发展和规模的日益庞大和集中，使得连锁商仗势坐大，几乎可以决定一切。制造商自己没有门市部可以供应用，推销起来倍感困难，讨价还价能力日渐减弱。相对的处于竞争中的劣势，他们必须首先得到连锁商支持才能顺利完成推销计划。这就显示了要得到连锁商的合作很多时候都非常困难。
另一方面，连锁商最需要制造商给予费用上的资助。他们要求降低货物的价格，要求广告费帮助，以及印刷和送出购物赠品等的资助。
再进一步说，如果制造商和连锁商的矛盾关系不能得到解决，他们之间的沟通得不到持续的改善，他们的利益被对方所忽视，这样最终只会使得顾客受到损失。所以，上述制造商和连锁商的矛盾关系实际上是违背了商业的“顾客至上”的基本原则。
所以，连锁商首先要和供应商建立一种合谋共事的合作关系。
二、“老板不是麦当劳”
当然和供应商合作会有许多风险，因为真正的竞争已经不在于市场，而在于价格优势，即如何能够从供应商那里得到最低的价格，维持最低的成本，最高的技术，最激昂的士气与改造品质的意愿。但是这样的冒险非常值得一试。
这一点麦当劳做的非常成功。他把一些分散的毫不相干的中小供应商团结在麦当劳的旗帜下，让他们不遗余力的发展麦当劳规格的产品。规定供应商的产量的至少50％必须要供应给麦当劳公司，富裕产量可以自行供应给其他公司。由于他们的主要客户是麦当劳，所以对麦当劳的依赖性增强，对其忠诚不二。这样麦当劳既达到了降低成本的目的，又为中小制造商提供了长期稳定的订单，形成了互惠互利的双赢局面。
以上简单论述了连锁商如何同供应商建立联盟关系，实现大量生产和大量销售相结合的关系结构战略，任何一个连锁店所处的环境，面对的条件都不是完全相同的，但是战略既定，就可以根据主、客观条件创造出新的方式来！
三、“15万美元”与“1美元”
供应商不仅能与连锁商一起有福同享，还可以有难同当的。
下面这个有趣的例子就深深说明了这个道理。麦当劳的供应商就帮助麦当劳度过了几次危机。其中一次是1973年联邦冻结薪资及物价，但没有限制农产品价格，肉价涨了，但是冻肉价格不准涨，麦当劳汉堡中必不可少的肉饼（由冻肉做成）很可能缺货。
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