人力资源管理部门在绩效考核中的责任（二）

　　但是，以团队为基础的报酬计划远没有像传统报酬管理模式那样成型。在美国Hay Group最近对248家机构所做的一项调查中显示，只有37%的组织对以团队为基础的薪资制度感到满意。当然，走在理论前面的许多优秀企业已经在探索团队报酬模式，并取得了不同程度的成功。与传统的严格的职位等级评价基础上的薪资制度相对，许多公司采取了一种称为"宽松级段式薪酬制度"的原则对报酬计划加以改造。企业通过确定各岗位在技能、知识和能力方面的相关贡献，为岗位设置一个值，团队的岗位之间进行比较，如果多数团队设计人员认为二者差别很大，他们可能属于不同的级段，反之，则可能属于同一级段。多数流程团队只在一、两个级段设置岗位。美国蓝十字保险公司为了改进团队协作而进行的薪资制度变革中，将团队成员的薪资设计为基本工资和浮动的业绩加薪，但是业绩加薪不再根据个人成绩而是根据团队业绩来浮动。为了对员工的发展提供持续的激励，并有利于员工的流动，一些公司尝试以技能基础的薪资制度，取代个人业绩基础的薪资制度。还有一些公司尝试三级团队薪资制度，团队成员的薪资分为三个部分，分别以团队业绩、公司业绩和个人业绩为基础。也有很多公司采用分权的薪资管理模式，人力资源部只是核定团队总体的业绩奖金的额度，并提供一套基本的程序原则，成员之间的奖金分配则交给团队自行决策。总结以上的个案，团队工作方式下报酬制度的变革趋势可以归纳为：

　　角色评价逐渐代替岗位评价；技能薪资的比重明显加大；绩效奖金的依据多元化，团队绩效成为个人绩效奖励的一个要素；报酬管理的分权化。

　　传统企业的改造使得团队的工作方式在我国企业大量出现。这使得我国企业的人力资源管理面临一个尴尬的局面。正如人力资源管理专家所说，我国没有经历过工业革命的洗礼，企业员工普遍地缺乏适应现代职业市场要求的职业意识和职业规范，员工在工作中还不习惯区分自己的工作角色和其他角色。在这种背景下推行团队人力资源管理，往往会与推行制度化管理之前的情形扭缠在一起，最终使得西风东渐的团队人力资源管理南桔北橘。其实，作为一个后发展国家，在新制度的引进、建立和完善中，类似的尴尬，我们已经决不陌生。毫无疑问，我国企业要在人力资源管理--乃至整个企业管理和发展--水平上追上世界先进企业，追上时代的步伐，注定要付出更多的探索和努力。