人力资源管理部门在绩效考核中的责任（一）
尽管绩效考核的实施主要是领导与各级直线管理人员的职责，但专职人力资源管理部门对绩效考核也负有重要责任，主要包括：
（一）、设计、试验、改进和完善绩效考核制度并向有关直线部门建议推广。
（二）、在本部门认真执行既定考核制度以作表率。
（三）、宣传既定绩效考核制度的意义、目的、方法与要求。
（四）、督促、检查、帮助本企业各部门贯彻绩效考核制度，培训考核者。
（五）、收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案。
（六）、根据考核结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。
这种方式在许多企业得到倡导并付诸实践，但是，绩效评价体系却似乎并没有完全适应这种新的工作方式。管理专家认为，传统的绩效评价体系至少要在两个方面做出适应性变革。
一，传统绩效评价体系重视对既往工作绩效的考核，忽视对未来绩效改进的引导，更多地把绩效评价作为一种兑现奖惩的"测量手段"，而不是作为一种改进绩效的"管理手段"；
二，传统的绩效评价建立的基础是个人绩效，报酬计划也与个人绩效考核密切相关，这与团队工作方式的要求不尽适合，在这种制度引导下，可能会抽空团队运作的动力基础。针对这两方面的缺陷，未来的绩效评价的重点将发生一些转移和调整，一是由过去导向转变为未来导向，重视员工对团队的长期价值，而不是既往和目前的业绩；二是由强调每个团队成员的个人绩效，转变为个人绩效和团队绩效并重；三是在评价要素中侧重团队导向的行为，引导成员追求"团队产出"最大化。管理专家们指出，对团队成功最有价值的团队行为可以分为七种：（1）支持行为，即是团队成员之间寻求和提供协助和支持（2）沟通行为，即是团队成员准确及时的信息交换（3）协调行为，即是团队成员根据团队绩效要求的个人行动的整合（4）反馈行为，即是团队成员之间对他人的绩效和自己的绩效提供、寻求、接受建议和信息（5）监控行为，即是团队成员观察他人的行为，在必要时提供反馈和支持（6）团队领导行为，即是对团队成员的组织、指导和支持（7）团队导向行为，即是团队成员对团队规则、默契、凝聚、文化等的认同和支持。绩效评价对"团队行为"的强调在深层次上是对"个人绩效"一词的重新定义，传统看来与自己的工作不直接相关的行为和工作产出（主要是指"团队行为"）也成为"个人绩效"的一部分。
这些变化对传统绩效评价体系的冲击是巨大的。不同的绩效评价制度会引导出不同的工作行为和产出。对团队绩效的强调很可能引起某些团队成员的不公平感，因为，总会有团队成员认为自己的贡献大于其他成员的贡献。而且，如果不对个人贡献做出确认，个人的努力程度一定会低于其潜在水平。同时，对团队整体绩效的强调也在某种程度上割断了传统以个人为基础的绩效评价体系与晋升、轮换等人事决策之间的直接联系，必须开发和借助于其他的，如团队的推荐提名等方法辅助人事决策。因此，这样的一种变革是非常复杂的，需要综合考虑以上的各种因素。在绩效评价的方式上，在评价者的选择上一般有几个依据：谁授予任务，谁来评价；谁掌握被评价者信息，谁来评价；谁能公正无私，谁来评价。
传统的绩效评价迷信直接上司评价下属的方式。但是，在团队工作方式的背景下，这种方式不能再满足这三个依据。目前，在许多优秀企业中，一种被称为"360度绩效评价"（又称全方位绩效评价）的方法十分盛行，这与团队工作方式的兴起有着密切联系。360度评价把成员的上下左右工作关系人员作为评价者或评价信息源，评价维度也多元化，不仅是个人工作结果，还包括对团队和他人的支持、沟通行为和结果。绩效评价过程成为一个沟通、协调和追求发展的机制，真正回归到绩效评价的本旨。
传统的报酬管理与绩效评价一样受到了团队工作方式的巨大挑战。一，工作安排的灵活性、流动性和弹性化，使得目前被大多数企业采用的以工作评价为基础的职位等级薪酬制度受到挑战，这种报酬制度反过来又会阻碍人员在补不同岗位上的流动；二，以传统绩效评价为基础的报酬激励计划可能会损害团队的顺畅运作，正如前面对传统绩效评价分析的那样。报酬并不像有的学者认为的那样，只是一个外在激励要素，员工往往视报酬为企业和社会对自己的价值认可，从而使报酬带有强烈的内在激励色彩。在企业的激励机制中，报酬无疑是主导性的。团队工作方式存在和顺利运行的一个必要前提是报酬制度的引导和支持。没有适当的薪酬机制，就无法将"个人工作"转化为"团队协作"。
