中国零售产业市场竞争分析（四）

　　3．降低经营成本，在稳健经营的基础上求得规模经济。目前绝大多数中国企业还只是处于传统零售阶段，没有对零售环节去做系统的优化。店面规模与数量的不断扩大不一定就能带来同样比例的效益增长。随着零售企业的投入和规模日趋扩大，没有利润支持的扩张是非常危险甚至非常致命的。如果中国零售企业不能提高单点的效益；即使中国的零售规模足够大，但如此落后的管理与效率根本就不是跨国零售企业的对手。不计成本、不计利润的疯狂低价显示了中国零售企业经营的粗放，中国零售业喜欢把规模与低价看成因果，这也成为他们追求“因为规模，所以低价”的动因。而沃尔玛的低价源于管理效率的提高，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3％，在凯马特是8.75％，在希尔斯则为5％。家乐福每个月末都要淘汰掉几百种商品，占品种总和的3％～5％，以让差货尽快消失，从而提高资金的使用效率。外资零售业稳健的经营风格确实值得中国零售业深思。 　　4．培养企业特色，创造核心竞争力。在成熟的市场竞争中，并不是只有“大”才能生存，市场竞争格局总是会发展为：领导者、挑战者、跟随者和拾遗补缺者，不同规模的企业在市场中各行其道，采取不同的发展战略。追涨杀跌，跟风者永远处于弱势，零售企业无论大小，只有独具特色的才能生存。全球最大的零售企业沃尔玛是靠独辟蹊径才发展到今天。沃尔玛在进入市场之时也面临着当时的零售巨头西尔斯(sears)和A&P公司等公司的巨大挑战，但它采取了“农村包围城市”的战略，避开了与大的零售企业的正面冲突，逐渐成长壮大起来。另一个零售业巨头家乐福成长得益于入乡随俗的跨国经营发展模式，形成了“成长型分店+现金流分店”的战略布局。沃尔玛通过其全球信息网络获得较低的物流成本，保持天天平价，而美国食品杂货店H-E-B公司能与沃尔玛相伴而生，这家德克萨斯连锁食杂公司在一些本地化产品方面令沃尔玛都自叹不如。