绩效考核的方法
平衡记分卡也叫“综合计分卡”，由诺顿和卡普兰在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行研究之后，提出的一种新的战略性绩效管理系统和方法。平衡记分卡包括财务指标和非财务指标。通过在不同类别中综合考虑这些指标，可以确保企业不仅仅关注于过去的财务结果，更着重于企业的业务战略和未来的绩效。
平衡记分卡的指标体系包括四个方面，从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。其内容如下：
第一：财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异。但从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。
第二：客户角度：在当今客户至上的年代，如何向客户提供所需的产品和服务，满足客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考查企业及员工的表现。
第三：内部流程角度：企业是否建立合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足。内部角度从以上方面着手，制定考核指标。
第四：学习与创新角度：企业的成长与员工和企业素质的提高息息相关。从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展，在不断变化的环境中谋求更大的发展。
平衡记分卡作为战略性的绩效管理工具，主要有以下几个方面的特点:
第一，平衡记分卡克服了传统财务指标衡量企业业绩的不足。传统的企业业绩衡量主要依赖于财务指标，这种方法有它不足之处：一是它可能造成下属单位一味追求财务指标的提高，而忽略了非财务指标对企业的发展特别是企业长期发展的重要性；二是财务指标是一种滞后指标，不利于企业事前控制。平衡记分卡继承了传统财务指标的优势，并补充了顾客、内部经营过程、学习和成长三个方面的非财务指标，对企业的业绩评价更加全面和具体，并从根本上大大提高企业的竟争能力。
第二，平衡记分卡与企业的战略管理相结合，能有效推动战略实施。平衡记分卡从企业的战略目标出发，把企业抽象的战略转变为具体可执行的目标和一系列业绩衡量指标。利用衡量结果把企业当前和未来成功的关键因素告知企业员工，并通过阐明企业想要获得的结果和获得这些结果的必然因素，充分调动员工的能力和集体智慧来实现企业长期目标，把战略目标分解成可一操作的分目标和具体目标，以便于评价和控制。
第三，平衡记分卡平衡了企业各个利益相关者的不同要求。由于不同利益相关者的目标和要求不同，组织要在这些相互矛盾和竞争的不同要求之间进行平衡。平衡记分卡在将公司使命和战略转化为具体的目标和业绩指标的同时，也平衡公司各利益关系人之间的不同要求。
目标管理是由美国管理大师彼得·德鲁克于1954年在《管理的实践》一书中提出的一种管理思想体系，根据德鲁克的观点，管理必须遵循这样一个原则：每一项工作都必须为达到总目标而展开。目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、考评和奖励的标准。目标管理的主要特点是它以结果来评价员工绩效；上下协商来形成员工工作目标，并通过目标来进行考评，使作为评价者的上级与员工之间的敌对关系得到了缓和。
当我们将目标管理思想运用于员工绩效考评时，我们一定要注意，当员工绩效不高时，究竟是系统、目标还是个人出了问题。如果是系统出了问题，我们应从流程入手；如果是目标出了问题，我们应及时地对目标进行修正；如果是员工出了问题，我们应加强沟通和反馈。
使用目标管理来进行绩效考核时，应注意并不是任何员工都适合用目标管理进行考评，它比较适用于对管理人员和专业技术人员的考评，而不适用于对生产工人和办公室职员的考评。同时在使用时，应尽量克服和减小目标管理使用中的下述问题，以增加其成功的可能性：只注重结果，往往忽略流程的改进和长期目标，缺乏通过流程的改进和再造来不断提高质量的意识；目标之间可能出现冲突；加剧内部竞争，造成组织资源的无效配置；会出现为达到目标不择手段的情况；目标繁多，使员工无所适从；目标僵化，重控制缺激励；缺乏成本导向。
实施目标管理进行绩效考核的基本程序如下：
上下级共同协商设置目标，并确定员工所需达到的绩效水平；对实现目标的全过程进行管理，强调协调、沟通与反馈并对目标加以必要的修正；总结和考评己完成的目标，并设置下一阶段的目标。
