科学地处理人员和企业运营之间的关系以提高执行力
要想真正解决我们前面谈到的问题，你必须将企业的战略流程与人员和运营流程联系起来。你和你的公司的其他领导者对这三项流程了解得越多，你们就能够做出越符合实际的战略选择。
当运营计划的前几页描述了新的战略方向、所需要的资源以及企业在来年的季度项目时，战略和运营之间的联系就变得非常透明了。我们曾讨论到的汽车制造业供应商所制定的战略就是一个成功的典型，事实上，正是这项战略使该公司由一家收支均衡的商品型企业转变为世界前十大工业客户的首选供应商。它现在准备为相关市场空间的客户提供新的服务，并从而使自己的企业前进到新的阶段。在该公司进行战略评估时，它所应当考虑的关于人员和运营之间的结合方面的问题包括：这家企业的某个部门所制定的战略清晰地列出了它将如何与新的客户群建立关系，以及在新的市场空间中提供合格产品的具体方案。
如果需要对原有的组织结构进行调整，新的组织结构将需要怎样的销售管理技能?企业是否分配了足够的资源来保证企业能够在来年进入新的市场空间?企业每个季度的具体工作项目有哪些?这些项目的资金来源如何解决?对于一个企业来说，它每个季度都需要一定的收入来源，这是否会与公司的季度项目相冲突? (高明的领导者们总是能够在短期和长期利益之间做出适当的选择。)或者假设你正准备进入一个相临的市场空间?你准备如何扣开那些潜在客户的大门?你准备如何确保自己的产品能满足他们的具体需求? 所有这些问题既是一个人员问题，也是一个运营问题，它都会迫使你做出以下的考虑：你是否拥有必要的人员来完成这些任务?你是否分配了足够的时间来完成必要的工作?
一份好的战略计划必须能够直接转化为行动计划。这种转化不一定是一次完成的，但它必须包含一定的可操作性。有时你必须经历两个流程，它会使你产生一种身处两家公司的感觉。在对战略计划进行评估的时候，你可能并没有意识到它对运营计划的影响；或者相反，在制定运营计划的时候，你可能无法从战略的角度考虑问题。在进行运营计划评估的时候，我喜欢首先很快地评估一下战略计划，以确定二者之间的联系是否已经被建立。在我看来，运营计划的前三页应该是一份战略计划的总结，而战略计划中那些已经达成共识的部分必须被天衣无缝地转化到运营计划当中。比如说，在一份战略计划当中，我们决定要投资启动一种新产品(以对我们现有的产品进行补充)，而且我们对投资的具体金额，预期的结果等都有了明确的指标。因此，在对运营计划进行评估的时候，我们就必须确保运营计划包含了一份足以保证该战略目标实现的研发行动步骤方案。在制定战略计划的时候，你所预想的前提条件是否符合企业的现实情况?你必须确定自己的组织希望(以及不希望)在哪些领域投资，并在制定战略计划的时候考虑到这些因素——我们称之为“内部指示器”。内部指示器一般包括以下几点：你希望进入的行业，你不希望进入的行业，你希望投资的行业，以及你希望获得收益的行业。
比如说，有人向你提出了一份计划，如果该计划实施成功的话，你的公司将实现年15％的收益增长率。提出这份计划的人是一位非常出色的领导者，他工作积极负责，总是能够完成自己的任务。但你或许已经注意到，他的部门所在的市场每年的增长率只有3％。在这种情况下，他怎么可能实现年15％的增长率呢?而且我们需要为此付出什么代价呢? 这是一个增长非常缓慢的市场，你愿意为了扩大在这种市场上所占的份额而投入巨资——用于产品研发、市场营销、并购等等吗?或许你应该把钱用在更重要的地方。
或者假设有人建议你应该接受我前面谈到的四项方案。在这种情况下，我建议你首先参考一下相关信息，然后问，“你准备在这四项方案中投人多少资金，它们会给你带来哪些损失?”如果对方不能提供好的答案，你就应该告诉他，“看，我们目前还没有实力同时进行这四项方案。你先挑选两个，我们会投资，过一段时间之后，我们将视届时的情况再确定应该如何处理另外两个”。我不会等到读完战略计划(它建议我同时启动四项方案)之后，再转向运营计划，然后再说，“哦，天呢，看看，我们无法同时进行四个项目。”他会说，“好吧，我们的战略计划包含了所有这四项方案，你说你喜欢它们，我们就把它放到你的运营计划当中，可现在你又准备把它们剔除。”
当一家企业决定启动一项新战略的时候，它需要在相关人员之间就产品质量问题等展开讨论。在霍尼韦尔，我们决定进入电子封装 (electronic packaging)行业——也就是为电子母板设计和开发芯片，但我们当时并没有那些拥有适当的技术背景和制造知识的人才储备。结果一进入该行业，我们就开始赔钱。但我们并没有掩盖问题，我们举行了一次有效的对话，大家集中讨论了公司目前存在的问题，然后我们决定要克服自己的这一缺陷。但结果证明，我们目前还没有这个能力。但那个提出这项战略的人非常善于说服我们，以至于我们根本无法拒绝他的提议。我们决定背水一战，把这个人和整个组织作为赌注，但显然，股东们对我们的这种做法并不满意。在我们上面谈到的那些流程当中，你要始终保持对关键问题的关注，而做到这一点的惟一方式就是要经常提出适当的问题：你是否把适当的领导者安排到了适当的工作岗位上?他们之间是否能很好地协作?你是否拥有足够的人才储备?你是否拥有生产、财务和技术方面的资源来执行这项战略?
