人力资源管理案例（二）

　　培训是使企业员工人力资本增值、实现企业战略规划和员工职业生涯规划的重要保证。然而，在现阶段家族企业对员工培训与开发的重要性与必要性的认识不够，对培训本身的认识也存在误区。对员工进行培训本身是回报率极高的活动，它有利于提升员工的业务水平，提高员工的思想素质，有助于塑造企业的整体形象，培育良好的企业文化氛围，进一步增强企业在同行中的竞争力。但现实情况中，许多企业主认为培训是一场净亏本的买卖，是为他人“做嫁衣”，或只注重业务培训而忽略了思想道德。太子奶集团董事长李途纯虽坦言更新人力资源对于企业的重要性，但他对下属贪污腐败的纵容显示其严重忽视了对员工思想道德教育，纵容“毒瘤”在企业内部不断扩散，这是片面的、不用可取的。

　　家族企业尤其应注重对继承人的培养。企业应该制定详实可行的计划有步骤、有阶段性地培养优秀的继承人，每一阶的目标必须与企业目标保持高度的一致，是明确的、量化的、递进的、可实现的，且具有时效性。在每一阶段结束时，企业必须公正客观地对结果进行科学的评估，指出不足，适时引导，同时对计划进行适当的调整。总之，继承人的培养不是简单地将其放置在一个高高在上的位子上为一个空泛的目标二奋斗，或是任由其在这个位子上发展。

　　（四）绩效考评与薪酬管理

　　绩效管理不仅是薪酬管理的决定性因素，也是员工职务升降、调动的指导性因素，是实现组织目标效益最大化的关键因素。所以，绩效管理制度的完善有助于太子奶集团深化人力资源管理的改革，而绩效考评则是绩效管理的核心环节。

　　家族企业在实施绩效考评时必须注意以下几点：1.进行绩效培训，让企业全体员工对绩效考评有一个清晰的认识；2.绩效目标必须与企业战略目标保持高度一致；3.必须有一个客观公正的考核标准，不能因为血缘关系而有所偏袒；4.不同部门、不同职位的考核标准应该根据岗位特点分别制定，切忌“一刀切”；5.绩效考评的内容应该包括对员工在德、勤、能、绩各方面表现的考查。

　　在绩效考评结束后，企业可根据结果将员工分为核心员工、骨干员工、问题员工、僵化员工四类，分别对待。例如，对绩效高、发展潜力大的核心员工，企业应该优先考虑对他们的培训与开发，而对于绩效低、又无发展空间的僵化员工，企业则应适当考虑他们的去留。在家族企业中，由于控股家族在企业中处于支配地位，高层管理人员的薪酬基本是控股家族自己说了算。在他们看来，高报酬是对自己工作的补偿，同时也可利用控股地位隐蔽地掠夺公司资产。所以，家族企业即使存在有绩效管理机制，其薪酬管理也很难与此挂钩，公平性很难得到保证。例如，作为家族企业的的科龙电器股份有限公司，在2000年和2001年连续亏损，董事长顾雏军的酬金每年为600万港币，两位副董事长的酬金为每年180万港币。2003年公司盈利2亿多元，但到2004年公司再次亏损，董事长的薪酬却依旧高达600多万港币，高居中国上市公司榜首。普通员工的则收入主要采用“工资+奖金”的形式。按照双因素理论，工资属于保健因素，难以产生激励作用，奖金属于激励因素，但只有物质层面的积极作用，并未深入人心。此时，企业应该或按照根据绩效考评的结果，或将企业员工分为不同的类别，例如一线工人、技术员工与管理人员，实行差别的薪酬制度，并保证薪酬制度的透明化。