人力资源管理案例（一）
改革开放之后，随着对私营经济在国民经济中地位的认同，从20世纪80年代开始，我国掀起了家庭经营的第一次浪潮，大量家族企业的涌现对我国缓解就业压力，提高国民福利水平以及促进经济更好更快地发展做出了杰出的贡献。但俗话有言“富不过三代”，家族企业在组织机制、人力管理等方面存在的先天不足导致我国大多数家族企业的“寿命”很短，往往一代而亡，鲜少有能传至第三代及三代之后的。本文通过分析太子奶集团破产的原因，试着提出解决家族企业在人力资源管理方面的弊病的方法。
一、太子奶的破产及其原因分析
曾以8888万元中标中央电视台广告，荣登当年标王企业宝座的太子奶集团其销售额从2001年的50万元开始，连续5年翻番，到2006年猛增至15.3亿元，市场份额高达70%以上，成为国内乳酸菌行业的领跑者。但好景不长，2008年8月，有媒体曝出太子奶2005年所谓的上亿元净利润存在造假嫌疑，其后纠纷不断，直至2010年7月23日被通报进入破产整理程序。究其原因，除企业战略失当、“三鹿”奶粉事件、全球金融危机等因素外，其内部错综复杂的裙带关系和任人唯亲的管理方式也是重要一方面。
太子奶一直采取的是家族模式管理，将家族内人安插于各个岗位，例如，创始人兼董事长李途纯的弟弟与弟媳负责采购，妹妹负责印刷，妻子负责童装和广告，妹夫负责北京市场的总公司，而儿子负责北京子公司。这种任人唯亲的管理方式大大影响了企业的管理效率，并成为企业发展无法逾越的障碍。企业管理失控的局面没有得到扭转，而贪污腐败现象更为严重。李途纯曾在一次省级代表会议中说，贪污20万以下的，他就不予追究，但超过20万元的要查，以致有省级代表会后大呼“义气”，由此可见其内部管理十分混乱。一位在太子奶就认重要管理岗位的人曾向《中国企业家》透露“员工多为湖南人，关系复杂”、“与外来的职业经理人相比，他更愿意相信那些亲友”。这番话很好地反映了集团在人力资源管理方面的问题。
从太子奶的案例中，我们可以大致将我国家族企业人力资源管理的不足归纳为以下几点：1.人员配置的封闭性和使用的压抑性；2.激励的缺失性和人力资源开发的片面性；3.培养继承人缺失完整的体系；4.永远以防备的眼光看待“外人”；5.人员退出机制没有建立体系；6.绩效考核机制、薪酬公平机制不完善。
二．解决途径和方法
人力资源管理作为现代企业管理的一个重要方面，有利于促进生产经营活动的顺利进行，有利于增强员工的工作积极性，提高劳动效率，有利于提高组织在同行中的竞争力，是企业蓬勃发展的源泉。下文将从人力资源管理的各个方面阐述对太子奶集团存在问题的解决途径。
（一）职位分析职位分析即通过一系列的程序和方法对某一职位进行分析，包括该职位的目的、权利、职责、工作时间、工作地点、工作关系、工作标准、任职资格等。它是人力资源管理的基础。
在改革的过程中，太子奶集团应首先采取各种有效途径明确企业内每个岗位的工作内容和任职要求，并进行分析整理，以期最后形成完备的职位说明书和任职资格书。工作内容包括职位内容与特征、职位责任与权利、职位目的与结果、职位标准与要求、职位岗位与条件、职位流程与规范等以及该职位在组织结构中的地位。任职要求则一般指生理与心理要求。
在实际操作过程中，企业可以通过访谈法、问卷调查法、观察法（包括直接观察法、阶段观察法、工作表演法）、典型事件法、专家讨论法、工作日志法等方式搜集被分析职位的相关资料。例如，会计、秘书等周期性较强的职位可以采用阶段观察法，而中层和高层管理人员则一般采用典型事件法。企业只有切实对每个职位进行有效分析并最终形成完备可靠的结果，才能为之后的员工招聘、员工使用、员工培训、员工的职业生涯规划等诸多方面提供依据。
（二）招聘与员工使用
太子奶集团在员工的招聘与使用上带有鲜明的家族色彩，这是极不合理的。任人唯亲的任用模式一方面造成企业内部利益关系复杂，容易导致人才短缺、决策不利，甚至滋生贪污腐败，另一方面也不利于调动普通员工的生产积极性。
招聘时，企业应该始终秉持公开、公平、公正的原则，因事设岗、因岗择人，对应聘者的德、能、勤、绩进行全面的考核并择优录用，切不能被个人感情“牵着鼻子走”。在招聘方式的选择上，企业应该根据岗位要求、企业状况等来选择内部招聘或外部招聘，保证既能引进优秀人才，为企业带来新的理念、知识和创新，又不会对企业的工作氛围产生负面影响；既填补了空位，提高了员工的工作积极性，也不会引起员工间关系的不和谐。
在员工的使用过程中，太子奶集团必须建立人事相符、权责统一的任用机制以及完善的退出机制。一方面，太子奶集团必须将观念由“任人唯亲”转变至“任人唯贤”，并引导员工迅速适应岗位的需要，而对于无法胜任该岗位的员工，企业应该在进行全面考察的前提下将其调任至适合的岗位，扬长避短，充分挖掘员工的潜力，提高企业的整体实力。同时，集团应对每个职位的权利和责任作出明确的规定，对未尽义务，甚至违反公司规章制度者严惩不贷。另一方面，集团应对认真工作、有能力、有贡献的员工适时适当地给予物质精神激励，例如升职、加薪等，对散漫懈怠的员工予以批评，甚至辞退，以此维持企业内部良性的人才流动，而不是简单粗暴地将亲友安排至各管理岗位，将权力高度集中于一个人或某几个有血缘关系的人手里，排斥“外人”参与决策、监督，堵塞普通员工的发展之路。
