企业激励病症诊断（二）
第四层次：人力资源开发机制。企业的高素质人才除了外部引进之外，更重要的依靠企业自身对领导干部和普通员工进行系统和全面的培训，激发其潜能。即逐步建立系统的培训进程序列，尝试进行员工潜能开发。
第五层次：利润共享是深层激励机制。以企业产权为基础确立的公司分配制度是激励机制的根本层次，因为它把员工的收入与企业效益通过固定的机制紧密地联系在一起。利润共享的主要手段：实施内部职工持股；对主要经营者实行奖励股票期权制。
以上是系统化激励的几种常见做法。在实际操作过程中，应针对具体情况进行不同方式的组合。
●激励的制度化问题
激励的实现需要建立相应的制度保障。一套相对稳定的激励制度可减少不必要的内耗，使组织成员都以最佳效率为实现组织目标多做贡献。因此，必须在事前就制定好全面完善的奖惩标准并公诸于众形成制度稳定下来，而不能靠事后的“一时冲动”，想起来则奖一下，想不起来就作罢。
●激励约束统一性问题
激励有正激励与负激励之分，奖励和惩罚是两种最基本的激励措施。对希望出现的行为，公司用奖励进行强化；对不希望出现的行为，要利用处罚措施进行约束。二者相辅相成，才构成一个完整的激励体系。实践中成功例子有海尔的“三工并存，动态转换”。三工即优秀工人、合格工人、试用员工。干得好可以成为优秀工人；干得不好，随时可能转为合格工人甚至试用员工。从而使企业员工不断激发出新的活力。这样，充分发挥每个人潜在的能力，让每个人每天都能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力，又能够将压力转化为竞争的动力。这是企业持续稳定发展的秘诀。总而言之，在惩罚性激励措施中比例淘汰激励法即是一个行之有效的方法。
症状二
“药物不适应”：许多企业在实施激励措施时，并未对不同员工的需求进行具体地分析，而是“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。从外部看，回一激励政策在不同的企业环境下，会得到不同的激励结果；从企业内部看，激励至少存在两个层次，一是所有者对经营管理人员的激励，另一层次是管理人员对员工的激励。不分对象和层次的激励犹如滥施药方，致使有机体“药物过敏”。
诊断：激励的适应性问题
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