组织结构的基本原理（一）
科凌公司是一家生产显像管、纤维光缆、眼镜片、炊具等几十种产品的大型企业。尽管这些产品在外观和用途上各不相同，但他们均由玻璃制成。在玻璃行业，科凌公司具有独特优势。为了管理这些多样化产品，科凌公司设计了电视、消费品、照明、电气、科学、医疗和技术产品七个分部。每一分部只负责一种产品的制造、分销、人事选拔、销售与营销以及原材料采购。在国外科凌公司不是根据产品而是根据地理来设计组织。每一工厂负责该地区科凌产品的生产与销售。最近，由于环境、技术以及战略的变化，科凌公司管理层在考虑对组织进行再设计，如在总部合并某些部门、在国外加强与东道主国公司的战略联盟。
组织结构的本质
一、什么是组织结构
组织结构(organizational structure)是指对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。管理者在进行组织结构设计时，必须考虑6个关键因素：工作专门化、组织结构决定了正式的报告关系，包括层级数和管理者的管理跨度；如何由个体组合成部门，再由部门到组织，这也是由组织结构来确定的；
组织结构包含了一套系统，以保证跨部门的有效沟通、合作与整合。并服务于组织希望得到的竞争优势
二、组织结构图：标明了公司中职位以及职位的排列顺序。
包含的信息：方框代表不同的工作；方框中的名称表明每个单位负责的工作；实线注明了汇报与职权关系；图中水平排列的方框代表着管理层次。
（一)直线制 （U型组织结构）
含义：直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。 (集权式)优点：沟通迅速；指挥统一；责任明确。 缺点：管理者负担过重，难以胜任复杂职能。适用：适用于小型组织。
(二)职能制
1、含义：在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令，分工很具体，是一种以工作为中心的组织形式。
2、优点：明确性和高度的稳定性。每个人都有一个据点，都了解自己的工作，
3、缺点：当企业发展到很大规模时，企业的组织层次会变得很多，内部沟通很困难，加上相互之间缺少有效的协作机制，而使企业变得僵化无法适应环境变化。
（三）事业部制（M型组织结构）
1、渊源与特点：事业部制组织结构首创于20世纪20年代的美国通用汽车公司。
它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是集中决策，分散经营，即总公司集中决策，事业部独立经营，这是在组织领导方式上由集权向分权制转化的一种改革。
2、主要优点
权力下放到事业部，事业部可根据经营产品的环境变化随时采取相应的应对策略，因而，对环境的适应性较强，灵活性较好；
由事业部的管理者来处理具体产品的事务，使最高决策层可以摆脱日常事务的压力，从而可以集中精力于外部环境的研究，制定企业长远的战略发展规划；
各事业部主管被授以大量职权，这样使事业部主管摆脱了事事请示的框框，有利于增强事业部管理人员的责任心、积极性和创造性，有利于增强企业的活力；
各事业部专门从事某一种产品的专业生产和经营，有利于提高部门的生产经营效率；
最高管理层以利润指标将事业部人员的物质利益与经营成果紧密联系在一起，可促使事业部员工取得更好的业绩。
3、可能的缺点
由于各事业部均必须设立一些相同或类似的职能部门，造成部门重叠以及人员和资源的浪费；
各事业部职权比较充分，实行独立经营核算，容易造成事业部在考虑问题时，忽视企业整体性而从事业部个体局部利益出发的现象；
事业部式组织结构对管理人员的素质要求很高，因而是否有这样的人才做保证，是设立这种组织结构所必须考虑的条件。
4、究竟何为事业部？
理论上说起来，只有算得上是一个完整的企业机构，这部门才能算是一个事业部。如通用汽车公司的每一个事业部，各有其自己的设计、工程、制造、营销和销售。除在订价方面，是由总公司规定一个范围。此外，其余均属完全自主。更重要的是：每一个事业部都应有其自己的市场，这一点才是事业部是否能算是自主的试金石。事业部对于总公司，必须贡献一份实质的利润，而不是仅是对公司利润有贡献。事业部的盈亏应该直接是总公司的盈亏。总公司的利润应为各事业部利润的总和。
