以系统的观点看待组织
传统的组织按照各个职能设立层级结构，通过分工让人们更易于掌握自己的工作，将组织分割成几个部分去解决难题。传统的（垂直的）组织观点由于组织结构设计的限制使管理者从职能的角度垂直地考察他们的组织。但是，当组织层级结构日渐加深加大时，组织之间的“空白地带”将成为各部门之间无法跨越的鸿沟。而传统组织中通常没有一个人主动地从整体上去关注系统，尽管每位经理都在尽职尽责地管理好自己分内的“一亩三分地”，但是对于组织成功至关重要的客户需求却被忽视。然而所有人都成功管理好自己分内事情的结果通常是局部最优化。但是，这种单纯的部门最优对整个组织而言，只能算是次优，其原因是他们的资源消耗在内耗上。
针对传统组织观点的局限性，本书提出要以系统的观点看待组织。所谓“系统”是指“为达成某种共同的目的、若干构成要素相互有机地结合成的复合体”。系统具有“整体性”，就是说，不能把系统割裂成要素孤立地去研究，应该注意研究要素及要素间的相互作用与相互影响。从系统整体性出发，就可引出一个基本的系统观，即“系统整体功能大于组织系统要素的功能和”，简单地说就是“1＋1>2”。书中提出的系统的（水平的）组织观点认为组织就是一个处理系统，它把各种资源投入转化为产品和服务，然后又将产出提供给接收系统——市场，它以资产净值和红利的方式向它的股东提供财务收益。组织受自己内部的准则和反馈所引导，但最终要由市场的反馈驱动。组织内部还有很多子系统，它们将各种投入转换成产品或服务。最后，组织通过控制机制——管理来达到协调的目的并对内外反馈做出反应，使得组织与外部环境保持平衡。这种反馈的最高境界就构成了“学习型组织”的核心。正是因为传统组织观点中的职能划分将组织系统割裂，产生了以上所说的一些弊端，所以必须认识到组织系统的特点和实质才能从根本上避免这些弊端的产生。
再有，组织系统还具有“层次性”的特点。书中创造性的提出将组织系统分成三个层次，即组织层次、流程层次和工作/执行人员层次。这三个层次绩效之间相互影响共同帮助组织系统完成输出目标。为了便于说明，作者将绩效需求分成三个种类：目标、设计、管理。绩效需求的三个种类之间的关系是“设计”是根据“目标”来进行的，而“管理”为了更好的实现“目标”。
有效的绩效管理需要对3层次绩效的每一部分进行目标设定、设计及管理。而目前企业的现状是往往忽略这种系统的绩效管理，而仅仅关注某一部分的绩效管理。比如：企业中大部分培训仅仅强调一个层次（往往是工作/执行人员层次）以及工作/执行人员绩效层次中的一个方面（技能和知识）来提高组织和流程绩效。结果，培训本身不具有长期的显著效果，培训的经费被大量地浪费掉，受培训的人员也会迷惑不解、士气低落。再如企业实施ERP通常是为了改进流程层次绩效而进行的一种尝试。然而，企业往往没能将企业流程和组织目标（企业战略）建立起有效的联系，导致在IT上的投资很少能够实现其最大的回报。其表现为流程没有效率，结果企业得到的往往就是一个没有效率的自动化流程，通过IT将原有不合理的流程固化，反而增加了以后改进的难度。
企业对流程层次的关注是最少的，对流程层次绩效的管理也是最少的。但是不论我们是否参与，组织内部都有流程在不停地运作（或者说，常常是磕磕绊绊地前行）。对于流程我们的企业有两种选择：一是置流程于不顾，并一厢情愿的认为它们会按照我们的意愿行事；二是主动了解流程，并对其进行管理。而一个优秀的企业是会选择后者。
企业的战略目标必须通过流程来执行，流程是连接组织层次和工作/执行人员层次的桥梁。只有当流程有效时，组织才会是有效的。即使是非常有才能和工作热情兼备的员工也只有在业务流程允许的范围内提高组织的绩效。如果让一个优秀的执行人员去与一个不合要求的系统进行抗衡，那么，几乎每一次都是系统获胜。正如质量管理大师戴明所说，“在绝大多数情况下，企业94%的问题是系统本身引起的问题。在绝大多数情况下，把由系统本身造成的问题，归结为对系统无能为力的工作人员身上，认为缺陷是由工作人员引起的，是一个普遍的管理错误。”所以我们仅仅关注对结果的管理是不够的，对取得结果的过程和方法（流程）的关注同样重要。
我们知道管理最薄弱的环节就存在着最大的改进机遇，组织只有补长管理中的“短板”，才可以不断发展。可以说，大多数组织在三层次绩效模型中的流程层次都很薄弱，因而在流程环节存在着最大的改进机遇。目前，中国的很多企业根本没有流程管理的概念，流程管理还处于很初级的阶段。这样的企业在市场竞争不激烈的环境中尚可生存。但如果内外部竞争压力不断增加，企业规模不断扩大，流程管理能力的提升就显得非常必要和迫切了。通过关注流程可以帮助企业实施战略目标，实现稳定的绩效输出，建立以客户为中心的组织，消除部门间的障碍以及快速适应新环境。
