“蓝猫”抢滩儿童饮料市场（二）
营销模式“特”出创意
产品的定位直接决定着营销模式，蓝猫针对细分市场所采用的方式是区域总代理制，但他们对代理商却有着较高的选择标准。在今年春季糖酒会上，蓝猫第一次亮相就向代理商（后称品牌管理商）提出了经济实力和经营条件的要求，代理商在省会市场启动资金不少于150万，在地级市场启动资金不少于60万，县级市场则不少于30万，凡是达不到第一个条件的一切都免谈，这里所讲的启动资金就是第一次打款额；第二个条件非行业代理商的选择。如果说启动资金是选择代理商不可缺少的条件，那么优先选择非行业代理商的行为让人感到费解，而蓝猫的解释却说明了他们的出发点：饮料行业内有如此大实力的代理商一般对新产品重视程度低，不会将其作为重点产品推广；另外一方面，蓝猫饮料的目标消费群是儿童，这就决定了与大众饮料在销售渠道的差异性，所以选择行业代理商会出现弊大于利的现象。就是如此高的条件令蓝猫人想不到的是在全国竟然签了300多个大客户，网络遍布全国。
代理商选定后就成为蓝猫的一级经销商，也叫品牌管理商。产品管理商主要负责供货、价格管理、促销政策的执行等具体工作，而市场开发则由网络营销员（所长）进行承包销售。网络营销员的选择条件比较苛刻，优先录用没有做过饮料销售，并且当地有稳定的居住场所，的自然人（下岗职工、想成为老板的生意人等），与蓝猫有合作意向。双方商定后，该自然人交付一定的押金（数额视具体情况而定），就正式成为蓝猫的网络营销员，然后向品牌管理商报批注册所辖区域和网点数，一般一个人负责300－400个网点，但有些地方也会视具体情况而定。
分支机构建好后，“蓝猫”开始实行动态管理，网络营销员只需按蓝猫的报表系统规定的表格填写每天的工作情况即可，当然他们也会按ABC类店进行固定拜访，A类店一般一周拜访两次，B类店一周一次，C类店两周一次。网络营销员工作的好坏由市场督导进行监督，一个督导员监督的目标是800－1000家，对没有按要求进入的零售店进行分类统计，将指导意见反馈给网络营销员，没有特殊情况下限期完成，如果达不到要求督导员就会把该区域内的售点划给其他网络营销员；对于问题的处理，督导员会将已处理的问题在品牌管理商处作登记，而没有处理的问题会以处理卡的形式通知网络营销员处理的时间和具体的措施。
蓝猫的市场运作最大限度地减少了人员费用和管理成本，使营销链条扁平化，蓝猫淘气饮品公司的负责人幽默地称这种方式是“后终端时代的营销”，不过独特的市场运作模式并不能说明他们就万事俱备了，随着销售量的增长，蓝猫将面临着更为严峻的管理问题。
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