沉静管理：管理者不是组织（二）
领导力
请关注这两则标题的行文：《他能拯救飞利浦吗？》、AT&T的《新老板》（据说他在上任的头100天内改变了一个懒散的管理者）以及第三篇文章的副标题：《CEO乔治•费舍的新动作能否奏效？》白马骑士会乘马而来解决所有问题，当然，当这些骑士对他们进入的领域一无所知时除外（这就是他们启用顾问的原因）。
1998年3月2日的《财富》杂志向我们展示了“全美最受推崇的公司”，但配文却几乎提都没提这些公司，而是大谈特谈它们的领导。毕竟，如果一个公司成功了，那老板一定也很成功。
更甚者是另一篇吹棒美国最受崇拜的CEO的文章，其中提到了默克公司的雷蒙德•吉尔马丁（Raymond Gilmartin）：“当默克公司的董事们四年前找到56岁的吉尔马丁担任CEO时，他们交给他一个重要使命：开发新一代有轰动效应的药品，以替代那些马上要过专利保护期的重要产品。吉尔马丁做到了。”
看到这篇文章，你可能会认为吉尔马丁在忙着管理这家公司，其实，他只在实验室里负责药品研发。这件事他从头做起，一干就是4年。
这位《财富》杂志的作者惊讶地告诉我们：“不管你信不信，有些学术文献认为领导不是十分要紧。”我想下面这个学术观点同样令人吃惊：不管你信不信，某些商业杂志过于迷信领导，以至忽视了其他一切。这家杂志在1997年4月14日宣称：“在这4年内，郭士纳使IBM的股票价值增加了400多亿美元。”好像公司的每一分钱都是郭士纳赚的，与成百上千IBM其他员工无关，与这些人的技术和关系网络无关，与运气无关，与经济增长无关，而只与郭士纳有关。
再看看学术文章的下列评论：一切靠远景来驱动的思想使人深信“这样的神话，即组织不得不依赖一两位超人来作决策，其余人只需热情地追随。”组织理论家拉尔夫•斯特西指出，这种方法鼓励“依附及服从的文化，对质疑的风气和鼓励创新的复杂的学习构成障碍。”读起来是否令人不快？是的。仔细琢磨一下吧。
我主持着一个实践管理硕士的项目，参加这个项目的是一些管理者，由其公司负责赞助。这个项目在世界各地举办讲座，我们的日本同事负责的部分是“人员管理及合作心态”。我总是问他们：“难道我们不该教授一些领导力方面的知识吗？”但他们一直不同意。有一天，我们在讨论管理风格的不同时，他们回答说：“我们应该教教这个问题！”实在令我吃惊，原来，对日本人来说，领导是指管理方式，而在美国，领导就是管理本身。假如我们真想变得全球化一点，我们是否应该首先放宽思路，突破自己狭窄的管理理念呢？
数年前，彼德•德鲁克曾写到，行政人员的工作是受限制的，管理者的工作是取消这些限制。后来，亚伯拉罕•扎莱兹尼克指出，管理者不过是进行管理，真正的领袖领导别人。今天，我们似乎不仅需要领袖来领导，而且需要英雄的拯救。很快，英雄们将只负责拯救，那时人类就需要上帝来拯救了。我们在这些英雄身上不停地下注，迟早会越陷越深。
尽管股票市场动荡不安，美国商业的运行状况目前还算可以。但是如果不摆脱破坏性的刺激——愚笨的管理小团体、惟利是图的股东价值以及管理者的薪酬，不摆脱所有的管理聒噪和刺激，美国经济会遇到大麻烦。大量的此类行为会使人丧失意志，造成社会彻底破产。世界其他地方基于常识和合作热情的管理最终将击败它。请记住，目前出问题的只是日本的经济与银行系统，而非日本人管理公司的模式。
现状是问题所在
让我们回头再来看那本关于再造的书，它在上述同一页中指出：“再造的关键是我们在今天的市场需求和技术能力下，如何组织今天的工作。员工和公司昨天的处事方法与再造无关。”
今天，今天，总是今天。AT&T的转型需要100个这样的“今天”。今天的书依存于昨天的前辈，却又无视他们的存在。这种过度迷恋分析思维的喊声，在今天的风中消散。
但是如果你想有预见未来的想像力，最好要有鉴别历史的智慧。眼前那些“热门”和“时髦”的东西可能会令人眼花缭乱，但却使人看不到现实。如果向我展示一位忽略过去、喜欢新的外来人员而不是有经验的内部人员、喜欢快速解决问题而不是平稳流程的首席执行官的话，那么他肯定是一位正在破坏组织的首席执行官。
如果公司转型之后又故态重萌，那么问题也许出在转型本身。那些管理“白衣骑士们”有没有可能就是组织的黑洞？如果他或她的离去会导致一切都崩溃，那这个伟大的领导好在哪里？好的公司也许根本无需转型，因为它们不会被时下不得不为自己留名的领导们不断推向危机，也许这些公司只是被沉静地管理着。
沉静管理
保健领域最大的进步是什么呢？有人认为，那不是盘尼西林或胰岛素的神奇发现，而只是清洁水的供应。那么，也许该清理一下我们的组织以及我们的思想了。基于此，我提出了以下一些有关沉静管理的词汇：
激励
沉静的管理者不向下级授权——“授权”是理所当然的。他们激励员工，创造开放的、能释放员工能量的氛围，就如蜂后无需做决策，只需散发化学物质来维系蜜蜂的整个社会体系。在人类的“蜂巢”中，这种物质叫作“文化”。
沉静管理加强人们之间的文化纽带，员工不是作为可拆分的“人力资源”，而是紧密关联的社会体系中值得敬重的成员。当员工得到信任时，他们不一定非得到授权不可。
蜂后不会怀疑工蜂工作的效率，她只负责让自己的工作很有效，这样工蜂们才能做好自己的工作。而且，蜂后除了基本需求外，也没有奖金可领。
下次你再听到某个首席执行官大谈团队工作，谈论“我们”如何齐心协力把事情做好时，不妨问问他，这个“我们”都包括谁，都能领到多少奖金。当你听到首席执行官大谈特谈长期计划时，问问他是如何计算奖金的。如果合作与长远目光很重要，为什么这些人正在将股票期权兑成现金？当股价下跌时，我们能把那些钱拿回来吗？是不是应该这样认识此类执行官的收入：它不仅代表了我们的制度的腐败，而且还代表了我们这个民主社会体系的腐败？
关怀
沉静的管理者关心他们的组织，他们不像外科大夫那样力求切掉问题，而是将更多时间用于防止问题的发生，因为他们很清楚何时该介入，应该如何介入。在某种意义上，这有点像同种疗法的药物：用小剂量的药方来刺激系统自我治愈。它更像护理中最好的部分：温柔关爱，让疾病自愈。
