跨文化管理中的领导力挑战（一）
我们先来看一个案例。深圳发展银行是中国第一家上市银行,是中国第一家外资占第一大股东的银行，也是第一个由海外人士来担任行长的银行。而案例当事人韦杰夫，曾是花旗银行深圳分行的行长，在亚洲金融界有一席之位，于2004年12月14日-2006年2月11日期间任深圳发展银行行长。然而就是这么一个人，在短短一年时间里，就完成了由闪亮登场再到黯然退场的历史过程。尽管有不同的版本、众多的元素来解读分析这个情况，但不容忽视的一个元素就是关于跨文化领导力的问题。
韦杰夫任职期间，发生了许多件事，第一件事情是他在担任行长的短短三个月时间，前任董事长蓝德彰辞职。第二件事是与继任董事长法拉克·纽曼冲突不断，矛盾日见加深。第三件事情则是不大不小的一场风波：信贷总监、财务总监相继辞职，尤其是30%的中层管理人员也辞职，使得深圳发展银行很“受伤”。最后一件事情是“削藩运动”，在整个深圳发展银行里震荡。随后，韦杰夫的辞职也就让人不感到意外了。
这个案例究竟给我们什么样的启示?股权变动引发的跨文化领导力的冲突，是一个偶然的事件还是一个必然、普遍的事件?在当今跨文化问题越来越凸显的情况下,我们的应对之策应该是什么?
西方文化的差异
这个跨文化所引发的冲突的确是客观的，也是普遍的。由于我们生活、生长的区域不一样，我们文化传统、价值取向，我们的宗教信仰、风俗习惯，甚至包括东道主所在地的消费者的偏好、文化特质，以及所在国家和地区的发展阶段等都不一样，这些差异必然导致我们在创意方面有所不同，由此引发的冲突也就不可避免。
为此，我把东方和西方在思维方式和文化特质方面的不同做了一个简单的梳理。东方在思考问题的时候，通常是从整体的角度去把握，从事物的普遍联系当中把握内在的规律性。而西方不一样，他们更多强调的是功能，强调从局部入手，化整为零，这点在西医和中医方面表现的尤为突出。中医看病是望、闻、问、切，从整体把握，看你的阴阳是否平衡，你的经络是否很通畅。而西方不这么做，他会开一连串的单子做生化指标，让你做CT、核磁共振、B超，甚至做手术，放疗、化疗等等，每个局部研究得很清晰。
东方的思维方式是归纳型的，举一反三，而西方是演绎型的。东方思维方式是思辨型的，而西方是逻辑型的，基于数据进行思考。如果说西方更多强调的是知性和理性的话，那么东方更多的是强调悟性、灵性、天性，更多的是靠直觉，靠洞察力，靠悟性，靠潜意识，甚至靠第六感官。如果说理性、知性还是可学可教的话，那么悟性、灵性、洞察力，既不可教也不可学，而是要靠悟，靠修炼。
西方思维模式是定量的，尽量拿数据说话，在制定目标的时候一定会告诉你，这个指标要定量、量化。而东方更多的是从事物的性质上加以判断，去定性。
西方思维模式是线性的，直来直去，而东方思维模式是非线性的。西方可能更擅长解决一些结构化的问题，而东方人可能更擅长做非结构化的问题。比如在处理事和物的时候，西方人不乏智慧，而在面对“人”这个复杂对象的时候，可能东方人的智慧显得更灵光一些。
西方尊崇的是规则，而东方人也讲规则，但要加个字，叫潜规则。规则最大的好处是透明，可执行，可预期，可控。而潜规则水很深，很多时候要付出高昂的代价。从脑科学的角度来讲，可能西方人更多的是用左脑进行思维，而东方人更多是用右脑进行思维，因为左脑分工是管线性问题，而右脑管的更多是非结构化的、模糊的、突变的、不联系的东西。西方文化叫摇头文化，而东方文化是点头文化。西方最典型的发问方式是为什么不？而东方人典型的方式是为什么？当东方人说为什么的时候，实际上潜意识里对问题是认可的，只不过通过问为什么的方式进一步求证。
东方崇尚圆、柔性，强调灵活性，凡事要变通，予人方便，自己方便，不是铁板一块。大丈夫能屈能伸，这就叫圆，东方人比较擅长这个道。而西方人更崇尚术，即技术、学术，或者更广义地说就是所谓的专业执行能力，或者是把事情做得更好的一整套方法，正确地做正确的事情，六西格玛、平衡计分卡、价值链分析等等，都是把事情做得更好的一整套的方法。西方人在流程方面、管理方面非常擅长。
东方人崇尚道。什么是道？“道可道，非常道”。说不清道不明的东西就是道。道是“一生二，二生三，三生万物”。道是存在的终极，是一时的极致，是天人合一，是最高境界。东方人比较崇尚把方法变成方法论，把经验上升为概念或理念，这就是道。我们平时常常说求真务实，其实细细想很有道理。
