７Ｓ管理模型与领导艺术的提升（一）
麦肯锡的管理方法论在中国的企业管理中有很高的知名度和认同感，其管理理念和管理方法由理论到实践的发扬光大是二十世纪八十年代两位著名的斯坦福学者Thomas J.Peters和 Robert H.Waterman完成的。他们在访问了美国最优秀、最杰出的43家模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的佼佼者后，对这些企业进行了深入调查，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业在经济不景气的大环境下看到了榜样的力量，重新找回了失落的信心，也为新的经济振兴带来了无限的智慧和方法上的支持。所谓企业组织七要素，首先是由美国管理学家理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯于1981年提出来的。该模式认为，一个企业的发展受七个S即战略(strategy)、结构(structure)、系统(system)、员工(staff)、风格(style)、技能(skill)和共同的价值观(shared version)（这七个概念的英文表达均是“S”打头，故称“7S”）的影响。其中，战略、结构、系统属硬元素，而员工、技能、风格和共同价值观则属于软元素。7S模型强调软件和硬件的同等重要性，认为长期以来一直被忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等因素，其实都可以加以管理或引导，而对这些方面的管理好坏直接关系到公司管理的成败，是不可以轻易忽略的。因此麦肯锡的管理原则强调人性化管理，强调七个原则的协调统一，这也是麦肯锡管理方法论在世界范围广为应用的基础所在。
领导科学是一门研究领导活动各个因素之间的相互联系、相互作用的客观规律及其有效运用的综合性科学。而领导艺术的主要内涵就是对人的管理和对人的潜能的激发。通过研究7S模型知道，它的所有因素和领导科学、领导艺术研究的内容相对应，或是我们可以用领导科学和领导艺术中所使用的变量来替代，这样就会发现在这个模型中蕴含着我们所需要的能力和意义。
第一，领导战略，即第一个S（strategy）。所谓领导战略，是指对重大的、带有全局性的或决定全局的决策和用人问题的谋划和策略。任何事物都是作为系统而存在的，都是由相互联系、相互依存、相互制约的多层次、多方面、按照一定结构组成的有机整体。在麦肯锡的模型中最强调的就是这个S，这也是他的管理体系成功的关键所在。
应用麦肯锡的这个S，就要求领导者必须牢固树立战略与全局思想，置局部于整体之中，从全局看局部。领导战略问题，是关系全局的问题。在决策和用人这两个领导科学关注的最核心问题中，关系到全局的存在、巩固和发展，涉及组织整体活动的目标、方向、未来、成败和根本效益。可以说在全局中带有共性、并有普遍指导作用的问题，都可以归结为领导战略问题。领导战略规划是组织发展的指导思想，没有战略规划的组织是不健全的组织、没有生命力的组织，也是不能成功的组织。所以领导艺术的提升最为本质的要求就是决策成功。
但是我们也应该看到，决策的重要性并不在于它的一成不变。领导者除了具有高瞻远瞩的决策能力之外，更重要的是有勇气和能力不断对战略在现实运用中出现的偏差进行纠正。领导者应该经常对领导战略进行分析，及时地根据环境等诸因素的变化调整细节，必要时还要调整整个规划，这关系到组织的生死存亡。
第二，领导结构，即第二个S（structure）。这里所说的结构不是指领导者的结构，而是指领导过程中的组织结构，主要是组织机构的合理设置问题。
组织是实现领导决策的载体，好的组织结构可以把思想的东西最大效益化。现在常见的领导结构通常有三种：
第一种是直线型领导结构。这种结构的最大特点是高效率，能够统一意志、集中力量、统一政令、指挥灵活、便于协调，能够统筹全局。缺点则是信息传递过程中容易导致信息的失真和变形，并且由于权力过于集中而容易导致腐败，适用于小型的简单的组织，如小型的饭店、个体户等。
第二种是职能型领导结构。这种领导结构具有分工明确、效率较高、专业性强等优点，但对于领导者的精力和能力要求较高。由于分工明确具体，容易导致对于模棱两可的事物的推诿现象，适用于中型的工作和相对较复杂的组织，如企业、学校等。
第三种是混合型领导结构。这种结构看似很完美，具有直线型领导和职能型领导的优点，但事实上这种领导结构也同时具有了它们的缺点，并且还容易出现像多头领导这样的新缺点。这种结构适用于大型的工作和特别复杂的组织，如政府部门等。需要注意的是，所谓适用，是相对的，因为没有一种结构是完美的。运用此因素具体分析问题时，如果分析的结果是部门出现“缺位、越位”的现象，就可以从分析领导结构入手，看看领导结构的组成中是否有重设或缺设现象等。因为领导结构是领导外在的表现形式，分析表象有利于抓住问题的本质。
领导艺术的提升要求我们细化组织的分类和领导管理分工，减少综合和混合环节，避免责任推诿和规避。良好的组织结构是体现领导能力和获得利益最大化的基本保证，因此建立好组织结构是领导能力提升的必然要求。
