科学分析企业执行计划的能力来提高执行力

　　在这个问题上，人员流程和战略流程之间的连接就显得至关重要了。比如说，一家目前正处于市场主导地位的软件公司在过去的三年里取得了极大的发展，它的合同额由1999 年的40 亿美元增加到2001 年的120 亿美元。它的销售人员经常向名列《财富》前1000 强的企业的信息技术经理推销服务。而且单单是这些公司的定单额就高达5 亿美元。为了维持 这种高增长率，该公司的下一个目标是成为《财富》前50 强企业的主要软件提供商，并将与这些公司的合同额增加到20 亿美元。这就意味着销售人员必须直接与这些企业的CEO 或CFO直接联系，并使这些客户进一步了解自己所提供服务的价值所在。为了实现这个目标，该公司需要建立一些跨部门的团队，能够直接将自己所销售的服务和客户的财务目标联系起来。这种销售需要很长的运营周期，有时整个销售团队可能需要一年的时间才能争取到一笔合同。所以在开展工作之前，销售团队必须具有高于50％的胜算(而以前只有30％的把握)。在执行这项新战略的过程中，销售人员需要预测出财富50 强客户的总的需要。在这种情况下，他们需要问自己这样一些问题：我们是否拥有必要的销售团队和销售工程师来占领新的市场空间?这时你就会意识到自己可能需要聘请新的销售人员，并就新的组织结构、领导者的能力以及判断战略实施过程中的阶段性标准等问题进行深入讨论。我们是否对技术本身及技术变迁的趋势有着足够的了解?我们的成本结构是否允许我们在保证利润的情况下与对手竞争?