执行的关键：明确企业目前正面临着哪些主要问题

　　在进行实际评估的时候，我们就会以这些问题作为讨论的开始。当然，经理们会给出一些关键的数据——公司的规模有多大，他们拥有多大的市场份额，这块市场的增长速度如何，他们都有哪些竞争对手。接着我们会讨论今后三年里公司需要开展哪些增长和生产力项目。但整个讨论的焦点还是集中在那些可能会成为企业发展绊脚石的问题，以及我们应该投入精力重点把握的发展机遇。

　　比如说，我们就曾经讨论了2002 年我们的一个汽车产品将遇到三个主要问题。我们在日本的表现没有达到预期水平；我们应该如何提高自己在当地的表现水平?该产品的下一阶段技术发展趋势是怎样的? (因为它属于高技术市场，而该市场的变化速度是很快的。)以及我们如何在配件市场取得较大的发展?你还必须知道有哪些问题必须被留到以后解决。比如说，我们是否应当设立工厂制造新产品的问题。这个问题应当被包括在最初的战略计划当中，但在没有足够细节信息的情况下，我们还是无法过早地做出判断。这样的问题可能不只一个，我希望首先对整个计划进行评估，然后再组织一次专门的会议来讨论解决这类问题。

　　在进行公开讨论的时候，这些“不应当被提及”的问题可能会让很多人难堪，因为其中很多问题的出现都要归咎于管理层的失误。我们在第2 章讨论的施乐的故事就是一个很好的例子。由于管理层没能在执行计划的过程中对销售队伍进行重组(以行业为单位)，并及时对管理中心进行相应的整合，这家负债累累的公司无法承受巨大的现金需求，再加上市场份额的丧失，最终引发了公司内部严重的财务危机。在针对战略计划的讨论当中，类似这样的问题应当是讨论的重点。当问题出现的时候，它们应当立即被列人讨论范围当中。“为什么去年我们的这一关键产品没有取得应有的市场份额?为什么我们不能进一步提高生产力? 为什么我们在中国市场的增长水平没能达到预期的标准?为什么我们的质量问题迟迟得不到解决?我们怎样才能扩大自己的市场份额?”只有在这些问题得到解决之后，你最终才能得到令人满意的结论。从战略制定的角度来说，这是一项重要的战略规划练习。

　　许多战略之所以失败，其中一个重要的原因就在于，战略的制定人员没有意识到可能出现的问题。AT&T 的主要问题就在于：在实施战略计划的过程中，它的长期收益开始下滑，而在这种情况下，它又缺乏足够的组织能力来进行必要的战略变革。Iridium 联盟——摩托罗拉和TRW 联合进行的能够将世界范围内的卫星系统连接起来的项目——遇到了两个关键问题。其中一个就是如何把价格降到足够低的水平以形成足够大的客户群；另外一个问题(与第一个紧密相关)就是如何开发足够小的通信设备以便让消费者可以随身携带。遗憾的是，该项目在这两点上都没有进行充分的准备。

　　2001年，戴尔计算机公司遇到了问题——对PC 业的增长前景无法进行清晰的判断。无论戴尔公司目前的市场份额怎样，这一市场都没有呈现出清晰的前景。在这种情况下，戴尔公司做出了一个非常明智的选择：与EMC 联合推广EMC 的储存设备。当然，戴尔公司还可以进军那些增长潜力显然要高于Pc 的相关市场。但问题是，戴尔这种低边际利润、高流 动性的模式是否适用于技术要求较高的服务器市场?

　　从企业部门的角度来说，这些问题在范围上可能要小一些，但它们同样能够对企业的未来发展产生决定性的影响。比如说，在霍尼韦尔汽车部门的2001 年的计划评估当中，我们就提出了下面这些关键问题针对目前汽车市场价格不断下降的情况，我们是否能够在压低成本的前提下仍然保持一定水平的边际利润?实现这一目标的成本是怎样的?领导团队是否可以考虑把制造环节转移到像中国这样的劳动力成本较低的地方?这样做有什么风险?我们会面临怎样的制度障碍?我们应当采取什么措施来解决这些问题?如果当地政府对排放量的要求比较严格，我们该怎么办?