加强企业执行力的关键：你的企业能否具备执行所制定战略的条件
有很多企业失败的原因都在于它们的领导者没有对自己企业的执行能力做出符合实际的评估，比如说施乐、朗讯和AT&T 公司。另外一个例子就是我们在第1 章开始的时候谈到的乔——那位始终搞不懂为什么自己精心制定的战略会失败的CEO，他结果因此而丢掉了饭碗。事实上，如果他和他的领导团队能够在制定计划时对自己企业的执行能力进行实事求是的评估的话，他就不会陷入这种境地——他们的企业根本不具备实施计划的能力。公司的最高两级领导层当中根本没有足够的人员来完成必要的工作。制造部门的人员也不知道如何改进工厂里的工作流程，这就导致他们无法得到自己预期的结果。制造环节还缺乏不断改进流程，所以他们无法实现客户们要求的成本和质量标准。最后，他们几乎根本没有能力与供应链上游成员共同合作以降低成本(顺便说一句，对许多制造业公司来说，这都是一个非常严重的问题)。
如何进行评估呢?从某种意义上来讲，这根本不应该是个问题。如果你是一名称职的领导者——如果你深人参与了公司的三个核心流程，并能够在公司范围内建立一种坦诚相见的对话习惯——你就一定对自己组织的执行能力有着切实的了解。但事情还没有完，你还需要注意聆听客户和供应商的意见。要求公司的所有领导者都养成这种习惯，并要求及时对听到的信息进行总结报告。还有，千万别忘了证券分析师，这些身处局外的人往往能对你的公司做出更为客观的评价。有些意见是非常有意义的，而有些则毫无意义，但无论如何，你总能从某些意见中加深对自己组织的认识。
在衡量组织能力的时候，一个重要的方法就是提出正确的问题。比如说，如果你的战略要求整个组织具备全世界范围内的生产能力，你就需要了解以下问题：“我们是否拥有具有全球运营经验的人才?我们的员工是否知道如何进行资源搜索?我们是否有足够的能力来经营一条延伸到全世界范围的供应链?”在回答每一个问题的时候，我建议你按照从一到十的分值来打分，如果你的答案最终得分没有高于六的话，那就说明你的公司并没有具备足够的能力。如果你身处机械工程行业，并准备向电子行业转型(事实上，这也是大多数公司当前所采取的战略)，那么你就应该考虑，自己的公司到底有多少对电子行业非常了解的人?你是否对芯片技术或信息技术有着足够的了解?如果准备把软件嵌入到某些产品当中的话，你是否拥有足够的软件人才储备?如果你对这些问题的回答得分是八或七分的话，怎样才能将其提高到十分呢?你的手下是否理解六西格玛，或者他们是否至少取得了五西格玛?工程组织通常在自己的组织里并没有绝对优势。你的员工是否能够对新产品做出快速的反应?如果答案是否的话，你就需要招聘更多新的销售人才，或者是采取一些矫正性的行动，比如说与一些专业销售公司达成协议，让其代为推销你的产品等等。在金融领域，你是否需要进行基础的成本计算，或者你是否需要处理一些全球性的事务——因为这样就需要你聘请更为高级的会计人才。你肯定能够提高整个组织的能力——这也是为了你的组织的长期发展考虑。但你从这个流程中所得到的最为珍贵的东西还是理解了本组织的不足之处。
