在制定战略之前一定要考虑执行的可行性
如果一项战略没有涉及到有关执行方式的讨论，它很可能注定会失败。AT&T 就是一个很好的例子。在1997 年米歇尔·阿姆斯特朗被任命为CEO 的时候，公司的主要利润来源是长途语音和数据业务(以及规模虽小，但正处于不断增长的无线传输业务)。AT&T 的财政收支状况良好，它的负债率很低，而且股票价格也只有大约44 美元左右，但外部环境在不断发生变化。随着新的竞争对手进入市场，长途业务收费水平开始下降。华尔街给予那些网络公司和光纤公司很高的评价，认为它们代表了未来的发展潮流。
针对这种情况，阿姆斯特朗开始制定新的战略，决定进入新的成长型市场。在他看来，AT&T 的机遇就在于为客户提供一站式的信息传输服务：通过电话和因特网为客户提供长途和本地语音及数据服务，以及对带宽有着很高要求的多媒体服务。但如果想要提供这些服务的话， AT&T 必须能够与客户建立直接的联系；但问题是，根据当时的情况，只有一些地区性的电话公司才能与客户进行这种联系，而这些地区性的公司早在1984 年的时候就从AT&T 分解出去了。针对这种情况，公司对几种可选的方案——进行了权衡从在一些关键的大都市地区建立自己的基础设施到收购一些光纤公司。在制定新战略的时候，阿姆斯特朗考虑到了以下四个要素：
(1)收购光纤公司，直接与客户建立联系；
(2)为客户提供捆绑式服务，从而使AT&T 的服务在消费者的支出中占据更大的比重；
(3)必须能够尽快获得收入，以抵消由于长途业务下滑而带来的收入减少效应；
(4) 充分利用美国政府于1996 年制定的电信条例，根据该条例，除非完全向长途运营商提供完全开放的网络，否则地区性的电信公司将不得参与长途业务的竞争。这是一项具有很大吸引力的战略。股票分析师们都认为这是一项很有前途的战略，最初的市场反应也非常积极。但事与愿违，这项战略得到了彻底的失败。2001 年12 月，公司出售了自己在光纤领域的业务，最终这个耗费公司1000 亿美元的业务领域只被以690 亿美元的价格出售给了Comcast 公司(其中包括250 亿美元的债务形式支付)。这项战略的失败实际上使得公司又回到了当初的状态，其股票价格也一路下滑，从当初的44 美元下降到大约18美元。
问题到底出在哪里?答案是：公司的所有战略前提都是建立在错误的假设之上。AT&T 的宽带服务能力主要来自于其早期收购的两家公司，TCI 和MediaOne，以及公司现有的一些业务部门。为了收购这两家公司，AT&T 付出了很高的成本。与此同时，长途业务价格下降的速度也远远超出了人们的预期，从而致使公司股票价格进一步下跌，并直接抬高了收购成本，大大加重了公司的债务负担。消费者对捆绑式服务的热情并没有AT&T 预期的那么高，而且在推广新服务的时候，公司的营销活动也很不到位。整个计划的执行周期也大大超出了人们的预期。最后，政府执法部门对1996 年电信条例的执行力度也不够高，许多地区性的电信公司毫无顾忌地进入长途服务市场，这就使得长途运营商在与地区性电信公司的竞争中毫无优势可言。
在一些关键岗位人员的选择上，AT&T 也犯了错误。人力资源管理部门的疏忽使得一些根本无法胜任自己工作的执行人员在现有岗位上把持了三年之久。当一些大股东，比如说CalPERS(加里福尼亚公共雇员退休系统)和TIAA-CREF(教师退休系统)对公司的宽带业务表示不满的时候，AT&T 的股票价格再一次遭受了沉重打击。可见，AT&T 的战略从根本上脱离了公司当时的内部和外部现实环境。它既没有对自己假设的那些条件进行验证，也没有预先制定有效的备选方案，而且公司也根本没有考虑到自己是否有能力在日趋激烈的市场与对手开竞争。它的企业文化在很大程度上还保留了以前处于垄断时期的特色，根本无法快速而有效地将预定的计划付诸实践。
