企业不能做到量才适用原因之一： 知识的缺乏
常识告诉我们，企业在用人的时候应当尽量做到量才适用，但事实却常常并非如此。有能力的人没有得到重用，能力不足的人反而被委以重任，这样的事情每天都在发生，为什么会出现这种现象呢?其中一个重要原因就在于：领导者们对自己所任命的人并不十分了解。他们在选择人员的时候可能只是凭着自己的好恶，而根本不考虑工作岗位的具体要求和人员的特点。他们可能缺乏足够的勇气来对表现优异者和表现不良者进行区分，更无法采取必要的行动。所有这些都反映了领导者们的一个绝对基本的缺点：对人才培养缺乏足够的重视和深入的参与。
领导者们常常依赖于人员评估来评价自己的下属，而在很多情况下，企业在进行人员评估时所参照的都是错误的标准，或者这些评估人员会在评估的时候对领导者喜欢的某位员工大加赞赏。这种事情经常发生，你可能就听说过这样的话，“鲍勃是个很优秀的领导，他非常善于激励下属，演讲极富煽动性。他为人和善，与同事们相处得很好，而且他还非常聪明。”而领导者并不关心鲍勃所承担的某项工作的完成质量。事实上，常常连他自己都不知道这项工作的具体要求是什么，更没有去尝试用三或四个标准来定义某个工作岗位——而这些标准恰恰是该岗位的基本要求。
2001 年11月的某一天，我和一家消费者产品公司的CEO 及该公司副董事长共进午餐。这家公司的市场份额不断下降，通过讨论，我们认为主要问题在于：公司的营销部门领导不合格。很显然，这家公司需要聘请一名新的营销主管——这将事关公司的前途命运。这位CEO 想到了一个人，副董事长马克对其大加赞赏，CEO 也非常满意，“他非常了不起。”“在哪些方面?”我问道。他似乎也不甚清楚，只是泛泛地给出了一些回答，我接着问道，“你为什么认为他非常了不起呢?”他没有答案。
我问这位CEO 和公司副董事长，“这个岗位的基本要求是什么?”经过一番讨论之后，他们给出了下面的答案：要善于选择促销方式；对什么形式的广告最有效以及如何在电视、广播和印刷媒体上投放广告有明确的认识；应该在适当的时机开展营销活动，有效配合公司新产品的发布；要能够选择适当的人选来重新组建公司的营销部门。
在陈述完这几条标准之后，我问他们，“现在的候选人是否满足这些条件?”他们久久没能给出答案。最后，这位CEO 坦白地说，“现在我才发现自己根本不了解他。”无论是这位CEO，这位副董事长，还是公司里的其他任何入，大家以前都没有考虑过这些问题。而为了提高公司的领导储备质量，每家公司的人力资源管理过程都需要一个明确的规范，人们必须能够对人员和工作岗位的搭配问题展开坦诚的对话，并采取必要的跟进以确保相关人员采取了必要的行动。
