提高执行力的重要方面：选拔和培养优秀的人才

　　许多领导者常常宣称，“我们的员工是我们最重要的资本”，但实际上，很少有领导者能够对人员配置工作给予足够的重视。他们和他们的组织根本不知道自己需要设置什么样的工作岗位——当然，也就更无从判断自己应该选拔什么样的人才。结果，这样的公司通常无法聘请、提拔和培养那些具备领导者素质的人才。

　　正像我们注意到的那样，在很多情况下，这些领导者会把更多的精力用于思考如何扩大组织规模上面，从而也就无暇顾及企业的人员配置。在这个过程中，他们实际上忽视了一个重要的问题，即企业人员的素质正是使自己在与对手的竞争中获得优势的一个重要因素。当然，在任何企业中，人才的培养都是一个长期的过程，但当考虑到企业的长远利益时，我们就会发现人才的正确选拔正是企业获得可持续竞争优势的关键所在。

　　戴尔公司之所以能够最终胜出规模大于自己的康柏公司，其主要原因就在于戴尔在人才选拔上面投入了很大精力——他懂得如何选拔那些真正理解自己商业模式的人才，并对其委以重任。诺基亚在20 世纪90 年代初期的时候还是移动电话行业的一个无名小卒，由于真正实践了“科技以人为本”的经营理念，这家公司在短短几年之内就成为全球范围内顶级的移动电话供应商。在总裁约玛·奥里拉的带领下，诺基亚从原来的多种经营转向数字技术领域，从而一举超过了原来这一领域的巨头摩托罗拉。他们还看到移动电话已经由原来的通讯设备转变为一种时尚用品，在这种理念的指导下，公司每月都会推出一款新的式样，从而逐渐成为移动电话时尚的引领者。

　　如果仔细观察那些能够长期取得成功的企业，你就会发现它的领导者都非常重视人员的选拔。无论是一家价值数百亿的集团公司的总裁，还是企业的一个部门经理，你都不能把选拔和培养领导者的任务委托给其他人。这是一项你必须亲力亲为，而且必须喜爱的工作。拉里：回到联信公司之后，我发现公司所面临的一个最重要的问题就是它的运营管理团队存在着很大的不足，根本无法与竞争对手的相应机构媲美。而且如果让这种情况继续发展下去的话，由于缺乏必要的人才储备，我们将很难培养出未来合格的领导者。而当我于1999年从联倌公司退休的时候，我认为公司最明显的变化就是它已经拥有了卓越的粳导者培养渠道。其中一个表现就是我们培养的一些比较杰出的年轻人如今都已经成为了许多大公司的领导者，比如说保罗·诺里斯(后来成为W．R．Grace 公司CEO)，唐·伯尔曼(后来成为Raytheon公司CEO)，乔治·萨姆(后来成为PerkinElmer 公司CEO)，以及弗里德里·普斯(后来成为美标公司CEO)这种情况并非出于偶然。我曾经花了大量时间(这被有些人认为是不正常的)和精力来聘请有潜力的人才，为他们提供机会，丰富他们的经验，并将其培养成能够独当一面的领导者。开始两年的时间里，我把 30％~40％的时间和精力都放在这上面，后来减少为大约20％。愿意在一件工作上投入如此巨大精力的CEO 实不多见，但我相信这些工作迟早会得到回报的，它在联信公司的成功中发挥了很大的作用。

　　我所做的第一件事情就是去视察公司的工厂，会见那里的经理人员，并对他们个人的工作能力进行大致地了解。当然，我的谈话对象不只局限于这些经理人员，他们的员工也是一个重要的信息渠道，通过交谈，我可以进一步了解他们的工作环境，观察他们的行为方式——这些因素在很大程度上反映了领导者的工作成果。正是在这种视察过程中，我开始发现：公司当前的一个重要失误就是没有对领导者的培养给予足够的重视。虽然办公桌上厚厚的一份报告给我留下了深刻的印象，但我们运营单位的主管和他们所建立的团队却并不能令我满意。有些经理经验不足，在很多情况下，他们对自己所从事的业务缺乏深刻的了解，而且他们显然对企业当前面临的竞争形势和人才培养方面也缺乏基本的技能。当然，我并不是说他们不聪明或不努力。他们充满了优秀的创意，知道如何展示自己，但却没有培养一种善于执行的好习惯。在这种情况下，我认为应当给予他们更多从事实际工作的机会，以此来培养其脚踏实地的风格。然后我们要招聘一些有能力的工作人员——他们不仅要能够管理我们的企业，还要懂得如何为企业的未来培养优秀人才。执行人员的开发和培养是一项非常重要而关键的技能。在通用电气，85％的执行人员都是从内部提拔上去的——人才培养是它的长项之一。其原因主要是因为杰克·韦尔奇——现在是他的继任杰夫·伊梅尔特——对领导层的培养给予了充分的重视，并要求所有的执行官都把这一工作作为自己工作的重点。相比之下，在联信公司，我们就不得不从外面聘请高级领导人员，尤其是从那些和通用电气或爱默生电气对人才培养给予足够重视的企业里面。

　　经过几年努力，最后我们终于能够从内部选拔人才，这也是我的一个主要目标——在实现这个目标的过程中，我投入了大量精力对未来的领导者进行评估和培养。在对未来领导者进行评估的时候，我的参照标准不仅是他们的报告，我还会考虑别人的建议，而且我有时甚至会直接到组织当中了解情况。在担任联信公司总裁的最初三年时间里，我亲自面试了公司新近聘请的 300 名MBA 的大部分人。

　　当然，由于时间因素，我不可能对每个人都进行亲自面试，但我清楚地意识到我所确立的标准必将为组织中的其他人所效仿：当你请到了一位颇有天分的人之后，他们在自己当面试官的时候会仿照你的做法。